Дмитрий Потапенко: «Сетевой бизнес на бедных –  проще и прибыльнее гламура»

Дмитрий Потапенко в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятёрочка» он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апологетом тотальной экономии и немецкого стиля ведения бизнеса, он сумел распространить его принципы не только на свои компании, но даже на собственную семью из четырех человек, которую принципиально кормит на 9333 рубля в месяц.

досье

Дмитрий Потапенко
Управляющий партнёр ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой». Заместитель Председателя Комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование:
1993 г. — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, инженер конструктор-технолог
2002 г. — MBA ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли, МВА California State University (Hayward).
Карьера:
2003-2005 гг. — гендиректор сети «Пятёрочка».
2001-2003 гг. — зам. управляющего ГК «Логос», гендиректор ООО «Центры оптовых продаж».
1998-2001 гг. — гендиректор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» (завод по выпуску ДСП и мебельных деталей).
1995-1998 гг. — вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ.
1992-1995 гг. — коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники).
К. 80-х — н. 90-х — работал санитаром в морге, охранником в казино и телохранителем президента банка «Русский кредит».

Почему сетевой бизнес должен быть основан на тупости и лености?
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса?
Как вызвать веру в биороботах?

Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя ныне 39-ю продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится всего 3,75% от оборота. И тот, и другой показатель — рекорд для российского продуктового ритейла. Однако, помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качествt акционеров компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса.

Неоцифрованная стратегия — не стратегия

Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятёрочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.

— 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и ждать от них, как манны небесной, что они за собственника напишут стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — это единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать, что хочет получить от вверенных ему бойцов конкретно: этот боец должен копать от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т.д. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса — это умение собственника управлять своей компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты пришел, как варяг, где нет собственной власти, где ты не вырос — не выжил, где «стены не помогают», тогда ты действительно успешен. В противном случае ты — лох.

И как должна выглядеть правильная стратегия?

— Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Для сети минимаркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате определенных аэропортов — Шереметьево, Внуково, Пулково и т.д. Понятно, что это были основные стратегические точки, как почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по «бойцам».

Сейчас буржуйские консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard — системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят такой коэффициент трудового участия — КТУ. Так что все новые слова — это перепетые старые. А суть в том, что когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал (см. Детали). А дальше — любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе! Слово «качество» — самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, все давно украдено до нас. За слоганом «Качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать деньги, время и сроки бизнес-процессов.

Так ли уж все поддается оцифровке?

— Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется. Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель «повышение эффективности» для финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на язык цифр цель «Развитие компетенций у продавцов»? Все просто. Средний аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно — через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, — определенный процент. Срок прохождения документов по бухгалтерии — в срок, от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.

Когда захватывают почту и телеграф, за ценой не стоят. В бизнесе так нельзя. Как вы определяете экономическую целесообразность «захвата»?

— Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя пообъектную таблицу эффективности. Что туда вносится? Есть условное количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который, осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет давать условно 100 тысяч. Эту цифру я заношу в таблицу, и знаю ее только я. Далее — директор по персоналу говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и направлениям — вся информация сводится в таблицу. А дальше уже смотрится чисто экономическая эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой бизнес губит арендная ставка. Если арендная ставка неадекватная, то объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». При этом отслеживание развития дел у арендодателя продолжается, потому что собственники регулярно меняются, менеджеры в госструктурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди — новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением. Хотя, конечно, есть объекты, которые никогда не выйдут из «листа ожидания», потому что всегда найдется какой-нибудь Гоги, который считает, что этот объект должен стоить миллион, и пока он не помрет, вопрос не решить.

На самом деле, критические факторы у каждого бизнеса свои. У кого-то это арендная ставка, у кого-то — зарплата персонала. И они не просто на виду, они висят в балансе.

Допустим, собственник определился со стратегическими целями и понял, что каждый день он должен отслеживать, как меняется ситуация с арендными ставками и не помер ли еще Гоги. Как ему теперь транслировать это понимание своим сотрудникам, чтобы они тоже «возводили храм»?

— Человек должен уметь вычислять физиомоторику. Все мы лжем. Это связано с тем, что мы мыслим образами. Я произнесу слово «дом», и у каждого в голове возникнет своя картинка. А все потому, что мы сначала переводим этот образ на свой речевой аппарат, который у всех нас в силу образования и воспитания разный, а потом еще переводим на физиомоторику нашей гортани. То есть уже получается два передаточных звена. У того, кто это на слух воспринимает, два своих передаточных звена. Итого один образ проходит через четыре «шлюза». Мы лжем, потому что мы по-разному воспринимаем. И это объективная реальность. К нам в строительную компанию нанималась женщина-маляр. Ей объяснили: «Мы будем вам платить 12 тыс., плюс 8 тыс. за объект. Выплачиваться зарплата будет дважды в месяц». На следующий день она не выходит на работу, звонит по телефону и говорит: «Вы меня, наверное, обманете». «Почему?» «Но вы же сказали, что зарплата 12, суммарно должно быть 20, но раз вы выплачиваете дважды в месяц, значит, дадите два раза по шесть». Где произошел сбой? Непонятно. Конечно, она невысокого интеллекта, она — маляр. Но это означает, что я тоже неправ и что мой директор по персоналу в следующий раз будет на пальцах и в картинках объяснять, какие суммы и в какие сроки мы выплачиваем.

Визуализация — инструмент для работы только с низовым персоналом?

— С любым, в том числе и средним. Просто для низового персонала визуализация должна быть наиболее наглядной. Образно говоря, все бизнес-процессы должны быть описаны в комиксах. В «Ашане» кассиров готовят по 46 слайдам. У меня в фирмах все должностные инструкции рисуют в комиксах. У меня есть штатный художник. Конечно, он не Пикассо, но где голова-ножки, где мальчик-девочка — разобрать можно. Этого достаточно, чтобы в картинках показать, что, например, кассир, прежде чем обслужить покупателя, должен установить с ним контакт глазами. У вас что, нет $150, чтобы взять художником какого-нибудь студента?

Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупость, леность и стандартность. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволить распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270%. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно срабатывает.

В качестве эффективных стратегий часто приводят в пример Генри Форда с его идеей народного автомобиля: «люди, которые делают эту машину, должны иметь материальную возможность ее купить», и основателя IKEA Ингвара Кампрада: «мы делаем дешевую мебель для студентов, чтобы они могли на ней заниматься сексом и рожать своих первенцев». Видимо, не все настолько гениальны, как Форд и Кампрад, чтобы так ярко визуализировать стратегию.

— Три стратегических цели моей компании знают все сотрудники: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, а зачем это знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Все наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.

А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, — это хоть нигде и не прописано, но любой наш сотрудник магазина или ресторана обслуживается в своей же сети, потому что мы держим низкую рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для таких же простых людей, как он.

Но вы же сами не обслуживаетесь в своих магазинах и ресторанах.

— Ага. Но только потому, что я бизнес строю не для себя, мне нужен чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в «Ашане». Свою семью я кормлю на 9 333 руб. в месяц.

Да вы скряга!

— Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра, я вычисляю автоматом, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая — рядом, и я подсчитываю, где логистика будет короче. Дурацкое, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.

Только религия заставляет людей работать за орешки

Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией — внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая церковь — самая масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое большое количество объектов недвижимости, самое большое количество сетевых операторов в каждом городе, самое большое количество сотрудников, работающих бесплатно, и имеет самую высокую рентабельность на вложенный капитал.

— Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки. Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен. Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете контролировать, чтобы в 10-ти ваших магазинах или ресторанах были одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация принятия решения «или», человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому бизнес-процессы должны быть заточены под олигофренов, под биороботов, под тупых гоблинов. Это единственный способ построения сетей. И опыт католической церкви это подтверждает.

Но вы же сами, работая в «Пятерочке», боролись с избытком корпоративной культуры!

— Религия должна быть адаптирована. Почему в «Пятерочке» был перегиб? Потому что был разрыв между высшим топ-менеджментом, который создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но нельзя нанять человека и сказать ему — поверь или уволься!

Надо верить самому?

— Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят двойные стандарты. В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции. Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А Холдена — нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не говорящий по-русски, да, негр, ну и что! Это фарисейство — не называть вещи своими именами. Оно как раз и разрушает идеологию.

Как должна выглядеть проповедь собственника своим подчиненным?

— Он должен не проповедовать, он должен работать вместе с ними. Я никогда не бываю в офисе — все время на объектах. Костюмы надеваю крайне редко, в основном — в шортах и футболке. Во-первых, когда ты видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие «доверенные лица», так как прямо или косвенно, но вчерне вы понимаете, какова ситуация на объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я — папа бизнеса — и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже отстроенных точках нет необходимости выставлять товар на полки своими руками, но когда на новом объекте возникает засада и мы пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.

Когда, извините меня за мрачный пример, у меня дважды в «Пятёрочке» расстреливали инкассаторов на дебаркадере — приезжаешь, а у тебя два трупа — я тут же отправлял директора домой: нефиг ему на это смотреть, ему завтра работать. У него всего четыре функции — принять товар, выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться. Трупы — это не его работа.

Вам не кажется, что есть противоречие? Роботы ни во что не верят

— Верят, но только во что-то очень примитивное и простое. В моих сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию везу жопу погреть, а в красивейший город Европы. Турция — это просто водки накваситься, с девками погулять. Это мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь какая-то фишка. Я не хочу быть гоблином». Если бы я тупо дал ему $400 премии вместо Праги, ни хера бы этого не было. Я вытаскиваю людей на такие фишки — в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Этим гоблинам надо поднимать самосознание. Моя сверхзадача — чтобы человек мыслил.

Но если у системы два состояния: «правильно» и «неправильно», и сама она не позволяет сделать неправильно, то зачем мыслить-то?

— Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей же религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его, как джинна, из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.

Какого черта вы сидите?!

Дмитрий Потапенко признает, что стратегия снижения издержек, которую он исповедует, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и тем, кто работает с массовым потребителем.

— Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных — тот, что с низкой маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать всегда проще, чем миллиард с одного. Генри Форд и IKEA — тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с нищими, с массой. Гламурненько — это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.

То есть сетевой бизнес на бедных вам более понятен?

— Возможно, в силу воспитания или чего-то еще я умею вот так. Гламур — это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны и всегда одни и те же, а потребности богатого все время флуктуируют, а значит, вслед за ними должен флуктуировать и я. Это уже получается не стратегия, это творчество, только вот так — ту-орчество. Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны авторской кухни. Да потому что они не существуют для меня как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня главный этот хмырь, завтра другой (шеф-повар — прим. ред.). И вместо того, как открывать следующую точку, я буду думать, нравится этот п...дор моей публике или не нравится, или, может быть, им надо найти девочек-лесбиянок, которые просто зашибись как целуются. То есть я все время должен им все какие-то фишки придумывать. А так я четко понимаю — надо открыть следующую точку, где людям будет удобно поесть, условно говоря, за 100 рублей.

И потом, не надо забывать, что мы — азиатская страна. У нас клановая система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы тем, что принадлежите к какому-то клану — а вы вынуждены к какому-то клану принадлежать — осознанно ограничиваете продажи. Соседний клан не пойдет, потому что будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а поскольку с ним они в свое время посрались в песочнице, и он им, скотина, лопаткой в глаз засветил, они в этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им похрен.

Ваша Вселенная с биороботами, религией и всеобщей оцифровкой выглядит устойчивой. Но пределы развития существуют. Многие компании, достигнув потолка, начинают рассыпаться. И владельцы могут по-прежнему думать, что делают правильные вещи, и гоблины могут по-прежнему ездить в Прагу, а мир с его терактами, войнами и надвигающимися кризисами все больше походит на фильм ужаса.

— Да так и есть. Человеческий разум — это вирус, человек с какого-то перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал? Человек — это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и не для завоевания какого-то энергоресурса. И человеческая оболочка — это такое же говно, как и все вокруг, — она стареет, гниет. Вы уж простите, но я два года проработал в морге, и знаю, что представляет собой человек, когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто сдохнет. Но что самое важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором — пойти почистить зубы или поесть, меня прет от этой ситуации, потому что я в этой ситуации — уже не только тело! И я превращусь в тело, как только перестану переться. Но последние 15 лет меня прет со страшной силой, что я, блин, взял такую эффективную модель и с 10 копеек заработал рубль. Йес!

А дальше-то что?

— А дальше 9 копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая копейки. Будет воздух. Мировое господство. Этот процесс неостановимый. И чем больше мне говорят «не получится», тем больше меня прет. У любого профессионального спортсмена есть единственный соперник — это он сам. Единственный человек, который может себя остановить, — ты сам. Вот я не люблю две точки в пространстве — день рождения и Новый год. Они останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы такие животные, через нас постоянно что-то должно проходить. Извините за физиологические подробности, но человек что-то потребляет, а что-то из него выходит. Как только затыкается либо одна дырка, либо вторая, он сдыхает. Нам нужно движение. Пока мы нанизаны на какую-то ось энергии, мы что-то делаем. Как только останавливаемся — все. Вот почему я люблю пинать ритейлеров. Когда они стонут — ай, конкуренция, мы умираем, я говорю: «Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за 2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы сидите?! Оторвите задницу, пошли зарабатывать деньги. Бабла в России как грязи. Надо только двигаться.

«Сетевой бизнес на бедных – проще и прибыльнее гламура»

детали
Цифруется все!
Как перевести стратегические цели на ключевые показатели результативности KPI (на примере розничной продуктовой сети)

Финансы
Цель	KPI
Повышение эффективности	Рентабельность инвестируемого капитала, не ниже 20%
Увеличение прибыли	Чистая прибыль, $
Рост оборота	Оборот, $
Минимизация издержек	Расходы на бизнес-единицу, до 15%

Клиенты и маркетинг
Цель	KPI
Увеличение продаж	Объем продаж, $
Увеличение доли рынка	Доля рынка, %
Увеличение объема покупки	Средняя покупка, $
Увеличение частоты покупки	Частота покупки постоянных клиентов, раз/нед.
Увеличение удовлетворенности клиента	Величина постоянных клиентов, %
	Индекс удовлетворенности клиента, %

Бизнес-процессы
Цель	KPI
Уменьшение времени основного процесса	Время поставки новинок в торговые точки, час
	Время поставки ассортимента в торговые точки, час
Повышение качества основного процесса	Процент нарушений регламентов
Увеличение ассортимента	Ассортимент, позиций
Усиление взаимодействия с клиентами	Количество владельцев дисконтных карт
	Количество информационных писем по e-mail, шт./нед.
	Количество информационных блоков в Интернете, шт./нед.
Оптимизация розничной сети торговых точек	Средняя прибыль торговой точки, $
	Средний оборот торговой точки, $
	Количество торговых точек в целом и в разрезе категорий (0, 1, 2 и 3 категории), шт.
Снижение стоимости аренды торговых точек	Доля стоимости аренды от оборота, %
Повышение качества процесса складской обработки товара	Процент ошибок при комплектации поставок в торговые точки
Уменьшение стоимости процесса складской обработки товара	Стоимость обработки товара на складе, коп./шт.
Обеспечение своевременности доставки	Доля своевременных доставок товара в торговые точки, %
	Доля своевременных доставок товара от поставщика, %
Снижение стоимости доставки	Стоимость выполнения одной поставки, $
Уменьшение возврата товара	Поток товара в шт. / продажи в шт.
Повышение эффективности товарного запаса	Доля потерь рыночной стоимости товарных запасов, %
	Среднемесячный товарный запас, шт.
	Ассортиментная диффектура товара в торговых точках, %
	Доля сверхзапаса от общего товарного числа, %
Уменьшение потерь товара	Доля потерь товара, %
Снижение стоимости учета товара	Стоимость учета хранимого товара, коп./шт.
	Стоимость учета реализованного товара, коп./шт.

Персонал и системы
Цель	KPI
Развитие компетенций сбытового персонала	Средний аттестационный балл продавцов на знание продукта
Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности персонала
Повышение эффективности управленческой команды	Коэффициент сплоченности управленческой команды
	Время, затраченное на командообразование, час
Развитие компетенций управленческого персонала	Количество менеджеров, имеющих степень МВА
	Количество проведенных семинаров по управлению

Источник: Дмитрий Потапенко, ГК Management Development Group Inc.

Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно.