КОНСЕРВАТИВНЫЙ АВАНТЮРИСТ

Дух предпринимательства у меня в крови. Мою жизнь во многом определяют гены, я просто пытаюсь их поддерживать и развивать. Я горжусь своими предками и своими детьми, которым уже сейчас доверяю часть бизнеса. Мечтаю заглянуть за горизонт, совершив кругосветное плавание на своей яхте. Хочу, чтобы каждая вторая капельница в татарстанских больницах была с раствором моего производства. Вместо фитнеса езжу на работу на велосипеде, накатывая по 100 км в неделю.

досье
Сабиржан Равиль Абдрауфович
Родился 12 июня 1957 г. в Казани.
ОБРАЗОВАНИЕ:
1981 г. — КФЭИ, планирование промышленности.
КАРЬЕРА:
1981-1985 гг. — главный бухгалтер КПОГАТ-3.
1985-1988 гг. — советник министра транспорта Афганистана, главный специалист по организации бухгалтерского учета и финансовой работы Минтранса ДРА.
1988-1989 гг. — преподаватель бухгалтерского учета КФЭИ и КСХИ.
1989-1991 гг. — главный бухгалтер СП «Пойнт» и КО «Пассаж».
1992 — предприниматель.
С 1993 г. — генеральный директор ООО «Татполиграф».
Вдовец.
Сын и две дочери.

Мой прадед Сабиржан был самый богатый крестьянин в деревне Кушар Атнинского района, у него единственного был дом с металлической крышей и настоящими воротами. Как человек дальновидный, старшего сына — моего деда — он отправил в город, понимая, что надо ему выходить в люди. Так, дед сначала сумел устроиться возчиком в семью казанского купца Апанаева, потом получил денег от отца и купил подворье с тремя домами. В двух жили квартиранты. А в третьем оказалась типография — это, думаю, символично. Дед довольно успешно вел свои дела, даже когда большевики запретили любой бизнес, он держал по 2-4 коровы, а женщины в семье пекли пирожки и продавали их на Колхозном рынке. Отец с матерью жили тоже благополучно, на советскую зарплату, но сложа руки не сидели.

Свести афганский баланс

В 1981 г. я закончил Казанский финансово-экономический институт, устроился главным бухгалтером в КПОГАТ-3, но тут пришла разнарядка из Москвы, из Мин­транса, что в Афганистан требуется мужчина-бухгалтер. В общем, направили меня в Кабул советником президента автотранспортного предприятия — по сути, учить местные кадры организации бухгалтерского учета. Вы представляете, что это такое — во время войны определить балансовую стоимость транспортных средств, когда они все время где-то в горах и периодически кое-что, так сказать, утрачивается? Но баланс я подготовил, и довольно точно. Это заметили наверху, и меня рекомендовали в Министерство транспорта Афганистана на должность главного специалиста по организации бухгалтерского учета и финансовой работы и советника министра. За полтора года мне удалось составить сводный баланс министерства: в его подчинении тогда было 12 предприятий, из них 7 — на неконтролируемых душманских территориях. Туда, конечно, сам не ездил, просил помощи у грамотных специалистов-афганцев, обещая большие премии и, самое главное, повышение ранга. Так что дар убеждения у меня в Афганистане выработался (улыбается).

Из сделанного нами сводного баланса был видно, что из 4 тыс. поставленных Советским Союзом единиц техники порядка 700 было просто угнано и продано в Пакистан, в горы. Был даже легкий международный скандал — советское посольство упрекнуло афганскую сторону, мол, как вы транжирите нашу помощь? Однако в целом посольство положительно оценило проведенную бухгалтерскую работу, ведь через баланс хоть как-то можно отследить эффективность оказания финансовой помощи Афганистану.

Я уехал за год до вывода наших войск, потому что жутко устал за 3 года в чужой стране и очень хотел вернуться к семье.

Создавать продукт

Работа бухгалтера для меня всегда оставалась самой любимой. Это очень конкретное занятие, с очевидными результатами. В Афгане мне приходилось много общаться с советниками Минфина СССР по вопросам организации бухгалтерского учета, я изучил такие тонкости, о которых, быть может, сам никогда не догадался бы. Начал видеть недостатки принятой в стране системы организации бухгалтерского учета и способы ее улучшения Возможно, именно поэтому после Афганистана я пошел в науку.

Некоторое время преподавал бухучет в КФЭИ и Сельхозинституте, сдал 2 кандидатских минимума. Тем временем резко стала меняться политическая и экономическая ситуация в стране. Союз развалился, появились первые попытки создания частного предпринимательства.

В 1989 г. я встал перед выбором: или оставаться в науке, защищать кандидатскую, или уходить в свободное плавание.

В том же году меня пригласили вести бухучет в коммерческую фирму «Пойнт» (ровесники-предприниматели наверняка ее помнят, это была крутая по тем временам контора, которая торговала всем, имела магазины). Я думал неделю, в конечном итоге гены предков, среди которых ученых-то не было, перевесили (смеется). Сначала занимался бухучетом, со временем стал ведущим менеджером в компании.

Время было непростое тогда, жестокие методы в бизнесе Не очень хочется поднимать те дела, но обстояли они совсем по-разному у шефа и у других учредителей. У последних — не лучшим образом. Их под разными предлогами и разными способами увольняли из фирмы и лишали доли одного за другим, скоро я понял, что в какой-то момент буду следующим, поэтому ушел сам.

Тогда я уже четко понимал, что больше не хочу ни с кем делить бизнес, за все хочу нести ответственность сам. В 1991-м начал работать самостоятельно, занялся посредничеством. Надо сказать, что из Афганистана я вернулся не с пустыми руками, привез почти 100 тыс. руб. (средняя зарплата тогда была 150-200 руб.). На эти деньги построил большой дом, накупил кучу крутой оргтехники, шмоток на несколько лет вперед. Приобрел в «Березке» «Волгу» и «Уазик», долго думал, на какой из них ездить (смеется). После всех покупок осталось еще тыс. 30-40. То есть первоначальный капитал был, а хорошая репутация грамотного бухгалтера позволяла брать кредиты под маленькие проценты. Когда кто-то получал кредит под 4%, мне давали под 2%.

Полученные деньги вкладывал в дело: продавал и перепродавал полиэтилен, «КамАЗы» и вообще — что придется. Ставил на «КамАЗы» бетононасосы и тоже продавал.

Во всех делах я прежде всего пытался увидеть перспективу — то есть не то, чем я буду заниматься сегодня, а то, что мне это даст потом. Пытался создать некую «подушку безопасности» на будущее.

Были и неприятности. В 1992 г. пропало у меня несколько вагонов с мешками полиэтилена. На заводе стали выяснять, кому отпустили товар, выяснилось, что это мой компаньон исподтишка все устроил. Потом, конечно, возместил

Долги чудовищные образовывались: например, поставил в Нижнекамск спецтехнику в феврале, а деньги получил только в январе следующего года. И это при тогдашней-то инфляции в сотни процентов!

Покрутившись так пару лет, быстро понял, что нужно переходить в производство, создавать конкретный продукт, а не торговать воздухом. Мне всегда хотелось владеть и распоряжаться чем-то осязаемым, что можно чувствовать, трогать руками, что имеет ценность, ликвидность. А какую для меня ликвидность имели мешки чужого полиэтилена?

Решив уйти в производственный бизнес, стал присматриваться к тому, что пользовалось спросом, какие товары были в дефиците. Например, заметил, что на предприятиях отсутствовали банальные бланки отчетности, доставать их приходилось черт знает как. А еще налицо был дефицит полиграфических мощностей.

Так постепенно я стал находить заказы на изготовление этикеток для пищевой, ликероводочной продукции, добивался, чтобы типография их нормально отрабатывала. То есть опять начал как посредник, но уже в производственной нише. Очень скоро решил создать собственную типографию.

Купить типографию

Закупил очень много б/у оборудования в Ленинграде, привез, арендовал помещение, отремонтировал его, а через некоторое время, увидев, что дела у меня идут совсем неплохо, арендодатель начал строить мне какие-то козни. Наверное, из зависти.

Я опять-таки сделал очередной вывод, что нужно выстраивать собственную систему бизнеса, такую, чтобы ни от кого не зависеть. Для этого нужно было выкупать помещение или здание. Но как это сделать, я представления не имел. Пошел к тогдашнему министру печати Исламу Ахметзянову, расспросил о самом запущенном, а значит, как я рассудил, самом недорогом полиграфическом предприятии города, предложив его выкупить и переоснастить. Это и был «Татполиграф». Через 2 года мне это удалось, а мое предложение — заменить высокую печать на офсет и поставить собственное оборудование — министерство поддержало. Кстати, для того времени купил я типографию дорого, пришлось влезть в кредиты.

В первую очередь я за свой счет ликвидировал четырехмесячную задолженность по зарплате, затем занялся созданием команды. Мне нужны были люди, на которых можно было опереться, которые могли работать и хотели больше получать за свою работу. Я нашел их там же, в «Татполиграфе», — профессионалов, уставших от расхлябанности и безденежья. Перестроил систему мотивации, ориентировал персонал на качественное и своевременное выполнение своих обязанностей. Я платил за реальную работу, сделанную без нареканий и рекламаций и обязательно в срок. Большинство тех людей по-прежнему работают со мной — мне удалось создать команду.

К тому моменту тропа к «Татполиграфу» была забита: люди знали, что у нас можно заказать книжную продукцию, бланки, квитанции, афиши, переплеты, удостоверения. Мы просто вложили в них уверенность, что так будет и дальше, расширили свои технологические возможности, начали выпускать офсетную продукцию.

Полиграфический рынок тогда был весьма коррумпирован. Крупные заказы по упаковочной продукции, например, от фабрики «Заря», получить было практически невозможно. Впрочем, и сейчас большие госзаказы в основном размещаются в государственных типографиях, в обход тендеров.

В середине 90-х одна за другой стали появляться новые, более современные типографии, которые на деньги инвесторов оснащались современным оборудованием. Постепенно мы перестали успевать за требуемым качеством, начался отток заказов. В общем, не получилось у нас создать мощную большую типографию. Но на то были веские причины. Во-первых, у «Татполиграфа» было очень запущенное здание, протекавшее от крыши до канализации, поэтому все семь лет мы были вынуждены все свои заработанные деньги вкладывать не в переоснащение, а в реконструкцию здания и помещений, развивать бизнес попросту не хватало времени. Второе — повторюсь — непрозрачность и коррумпированность полиграфического рынка.

Попробуйте сегодня печатать учебники или газеты! У нас есть необходимые машины, мы можем печатать газеты, но холдинг «Татмедиа», которому принадлежит 80-90% изданий, не разместит у нас ни одного заказа, потому что предпочтет работать с госпредприятием «Идел-Пресс», которое теперь тоже под его контролем.

Построить отель

Решение не делать из «Татполиграфа» современнейшую типографию, как потом выяснилось, было верным.

Дело в том, что требования к территории, которую занимает «Татполиграф», запрещают размещение крупных производств. Это архитектурная, историческая зона, здесь могут находиться банки, развлекательные заведения, офисные центры, гостиницы — все, что угодно, но не печатные фабрики. Поэтому пришлось бы перевозить типографию в другое место. А мы нашли компромиссное решение с властями, сократив производство и разместив его в цокольных этажах (верхние отдали под офисы).

Почему мы совсем не отказались от «Татполиграфа»? Потому что это старейшая историческая типография, по мнению московских исследователей, не только города Казани, но и Среднего Поволжья, она просто должна быть. Мы сохранили небольшие мощности, которые работают и приносят прибыль. Сегодня средний оборот по полиграфии — порядка 500 тыс. руб. в месяц. Не так плохо, если учесть, что работают всего 14 человек, что у нас нет необходимости серьезных вложений и нет финансовых обязательств. Мы печатаем книги, бланки, классные школьные журналы на всю республику: этот тендер Министерства образования мы выиграли исключительно за счет нашей хорошей производственной репутации. Фирма, которая изначально победила в конкурсе, не справилась. Тогда пришли к нам

Но вот проблема с квалифицированными кадрами остается. Когда я начинал заниматься полиграфической деятельностью, в Казани было 5 типографий. Сегодня их около 50. То есть за последние 10 лет конкуренция усилилась в разы, а учебных заведений, снабжающих отрасль специалистами, у нас нет.

Понятно, что при таком раскладе много не заработаешь, надо искать другие ниши. Поскольку у нас была земля в удобном месте, стали изучать рынок коммерческой недвижимости.

Поразмыслив, как можно использовать имеющиеся помещения, мы прикинули: что должно быть в центре города? Народ хочет работать в центре, это престижно и удобно, значит, нужны офисные помещения. И я начал масштабную реконструкцию здания, привлек инвестиции, кредиты, и к 2005 г. был построен бизнес-центр на 4 тыс. кв. м. Работает он успешно, не побоюсь этого сказать — у нас даже нет свободных помещений, средняя стоимость аренды — до 525 руб. за кв. м, месячный оборот — около 2 млн руб. Это перспективный и выгодный бизнес.

Однако в процессе реконструкции в 2004 г. мы увидели, что центр города уже практически перенасыщен офисами, поэтому одно из наших зданий реконструировали под гостиницу, позже надстроив мансардный этаж. Сейчас там 42 номера на 80 мест, а класс у нее — одна, но очень большая звезда (смеется), загруженность порядка 63-64%, стоимость проживания — от 500 до 2500 руб. в сутки, месячный оборот — около миллиона. В планах — сделать гостиницу 6-этажной, классом 3***.

Гостиницу я назвал в честь моей бабушки — «Фатима». Это семейный бренд, у меня яхта тоже носит это имя, и оно приносит мне удачу.

Это направление будем развивать, ибо оно весьма перспективно. В 2010-2011 гг. планируем начать строительство на основе имеющегося здания 6-этажного отеля классом 3***. Там будут люксы и полулюксы, всего около 120 номеров, ресторан, тренажерные залы, конференц-зал — все, что полагается. Грядущая Универсиада, а также расположение у стен Кремля к этому обязывают. Предположительно потратим 90-100 млн руб.

Заглянуть за горизонт

По натуре я — консервативный авантюрист, если эти понятия вообще сочетаемы. Мои смелые проекты зачастую вызывают скепсис у меня же самого. Однако задуманное осуществляется. Не удалось пока — но именно пока — лишь кругосветное плавание на яхте «Фатима». Это моя давняя мечта.

2 года назад я стартовал в свою яхтенную кругосветку, но произошла роковая случайность — мы попали в шторм и сильно повредили руль, отойдя всего километров двести от Казани.

С одной стороны, хорошо, что произошло сразу и здесь, в Куйбышевском водохранилище, при буре в 28 м/с, если бы это было где-нибудь в океане, то могло бы закончиться с непоправимыми последствиями. «Шаттл» однажды при взлете тоже взорвался

Наверное, со стороны ситуация выглядела комично: человек собрался в плавание по морям и океанам, и вдруг у него под Ульяновском отвалился руль. Но на все воля Божья, сейчас все это восстановлено, идея у меня осталась. И этой мечтой я живу.

Мечты должны сбываться! Лежать на закрытом пляже в пятизвездочном отеле мне неинтересно, я хочу за горизонт заглянуть. Как пел Высоцкий, «увидеть то, чего не видел сроду. Глазами, носом, ртом глотать простор. Кто в океане видит только воду, тот на земле не замечает гор».

Встать на пути экскаватора

Раньше я думал: чтобы иметь успешный бизнес, надо обязательно заниматься политикой. Даже в депутаты баллотировался, к счастью, не прошел. Сейчас я уверен, что бизнес и политика — разные вещи. Но в конце 90-х я думал, что депутатство поможет мне решить некоторые проблемы. Например, был у меня конфликт с городской администрацией: мэрии потребовалось место для автостоянки, и единственным вариантом была часть территории «Татполиграфа». Я прекрасно понимал нужды муниципалитета, необходимость автостоянки. Но методы, господа, методы! Мы поставили вопрос: дайте нам равноценный участок взамен территории, на которую рассчитываете. Но нет, они хотели забрать землю силой, стали прокладывать кабель, мы пытались помешать, милиция приехала Мне даже пришлось встать на пути экскаватора. Потом мы выиграли суд, и прежнее руководство мэрии цивилизованно выделило нам территорию с другой стороны предприятия.

Я до сих пор сплю спокойно, потому что стараюсь вести честный бизнес и считаю, что мне это удается. Другое дело, в каких условиях приходится работать. Один из основных тормозов развития малого и среднего бизнеса — финансовая система России. Предлагаемые 13-14% в местных банках и 10-12% — в московских неоправданно высоки для серьезных инвестиционных проектов. Вот я и еду за кредитами, условно, в Чехию.

Построить фабрику

Наш бизнес не совсем обычный — мы развиваем направления, казалось бы, ему не свойственные. Находим такие ниши, где велик риск, но невелика конкуренция и видна хорошая перспектива. По этому принципу я решил строить фабрику инфузионных растворов.

Сейчас строительство производственного корпуса площадью 4 000 кв. м закончено, наши собственные инвестиции составили около 80 млн руб. Оборудование купили на 35 млн руб., из которых лишь 6 взяли взаймы. На завершение оснащения нужны еще 2 млн евро, ведем переговоры с чешским банком, который может выдать нам ссуду на 6 лет под 5,5% годовых. Практически уже договорились.

Месторасположение фабрики — в Зеленодольском районе, за Раифой — позволит нам использовать для производства чистейшую воду, упаковку тоже будем делать сами — выдувать из специального полипропилена. Всю технологическую часть проекта делают чехи по самым передовым европейским стандартам.

Некоторые эксперты полагают, что дело это очень рискованное, что без крупных государственных заказов сложно будет наладить сбыт узконишевого продукта. Но мы провели свои маркетинговые исследования. Продукция, которую мы предполагаем производить, — глюкоза, гемодез, хлорид натрия — на 85% будет поставляться лечебным учреждениям, стационарам, то есть заведениям, приобретающим лекарства только на тендерной основе. Плановая мощность предприятия — 12 млн упаковок в год, а потребность республики — 8 млн упаковок. Мы хотим выйти на рынок с высококачественным продуктом по цене минимум на 20% ниже сформировавшейся рыночной. То есть теоретически проиграть в тендере мы не можем. Да, рынок непростой и закрытый. Но если учесть, что ближайший производитель находится за 500 км, в Ижевске, то, думаю, потребность в наших препаратах будет высокой.

Анализируя сейчас, что из меня получилось, я, так или иначе, возвращаюсь к истокам, к моим предкам. У нас даже есть свой фамильный склеп: я построил красивое здание под старину, в нем покоятся урны с прахом пяти моих дедов и прадедов.

Кстати, заниматься развитием и продвижением компании «Татполифарм» я доверил своей дочери Мадине, она человек новой формации. И к тому же унаследовала мои — думаю, не самые плохие — гены.