Курт Риттер: Лучше управлять, чем владеть

The Rezidor Hotel Group — признанный новатор и динамичный игрок в отельном бизнесе. Группа раньше своих конкурентов начала избавляться от ненужных активов, чтобы высвободившиеся средства вкладывать в управление. С тех пор по этому пути пошли многие гостиничные операторы. Сегодня основные доходы отелей группы — это  продажа номеров, управление инфраструктурой для проведения конференций и мероприятий, ресторанное обслуживание. О том, почему The Rezidor Hotel Group не инвестирует в строительство собственных отелей, открывая по 50 гостиниц в год, и что привлекло его в Казани, Курт Риттер рассказал «ДК».

Кто первый — тот и лидер

Первый отель компании Rezidor — Radisson SAS «Славянская» — открылся в России в 1991 г. С тех пор присутствие компании на данном рынке только росло. За 2010 г. Rezidor открыла в России семь гостиниц, а порядка 20 находятся в стадии строительства и откроются в ближайшие несколько лет. Залог успеха компания видит в том, что в свое время ей удалось одной из первых выйти на российский рынок и таким образом получить определенное преимущество. Собственную, отличную от многих гостиничных операторов, стратегию работы компания выбрала и в кризисные времена. «Во время экономического спада мы, в отличие от многих конкурентов, не стали сворачивать планы по развитию бизнеса, наоборот, по нашему мнению, благодаря кризису мы нашли новые возможности для роста. Компания продолжает открывать по отелю в разных точках мира практически каждую неделю», — отметил г-н Риттер.

Несмотря на такое «агрессивное» строительство сети, The Rezidor Hotel Group не владеет собственными отелями. Почему вы отказались от собственности?

— По целому ряду причин, но это наша принципиальная позиция. Управление и владение отелями — это разные функции, и они должны разделяться. Кроме того, для нас отказ от собственности — вопрос рентабельности. Представьте: еженедельно мы открываем отели — это невероятно большая динамика для нашего бизнеса, это каждый подтвердит. В докризисные времена отель начинал приносить прибыль через три-четыре года, а в кризис сроки окупаемости увеличились. Если бы мы каждый раз вкладывали свои деньги в строительство, то просто не смогли бы развить такую сеть, потому что вынуждены были бы ждать отдачи от каждого нового проекта.

Очевидно, что от кризиса в таком случае пострадали не только собственники, но и вы, управленцы. Какие изменения в вашей системе управления и доходности произошли за последние два года?

— Не могу сказать, что кризис стал негативным фактором для развития нашего бизнеса. Были проекты, которые пришлось отложить, однако сложный период в мировой экономике дал нам новые возможности для развития бизнеса. Например, стоимость строительства снизилась, девелоперы стали более реалистичны, с рынка ушли заведомо нерентабельные или слабо спланированные проекты, при этом на местные рынки начали приходить внешние инвесторы.

О финансовых показателях: да, небольшие убытки были. У нас есть отели, которые находятся под управлением, и отели, которые мы арендуем. Убытки приходятся на арендованную недвижимость, но ее в портфеле Rezidor не более 20%. В основном это европейская недвижимость.

Каким же образом вы принимаете решение об открытии новых отелей в разных странах: ждете предложений от инвесторов или сами их ищете в разных странах?

— По-разному. В любом случае у нас существуют региональные филиалы компании, и вопрос о развитии в каждой отдельной стране может приниматься на местах. Мы в Брюсселе не можем знать всю специфику бизнеса в разных странах и доверяем нашим региональным менеджерам по развитию.

Группа Rezidor участвует в принятии решения об открытии каждого отеля? И кто устанавливает условия контракта с девелоперами: Брюссель или регионы?

— Проекты рассматриваются на брюссельском совете директоров. Основное, на что мы там обращаем внимание, — прозрачность бизнеса. Мы должны четко понимать, кто является владельцем, какова схема финансирования строительства. Если ответы неочевидны, то мы в проекте не участвуем.

А кто инвестирует в российские отели под вашим управлением?

— Примерно треть — это иностранные инвесторы. Остальные — российские.

Вы считаете российский бизнес в полной мере прозрачным? Есть ли какая-то специфика работы в России?

— У меня нет предубеждения, что российский бизнес более закрыт. Здесь в чем-то даже удобнее. Например, в Европе инвесторы обычно вкладывают в проект 90% заемных средств и только 10% собственных. В России 40-50% собственных средств в проекте — норма. И это здоровый баланс.

Но это лишь одна сторона медали. А насколько удобно для вашего развития здесь российское законодательство? Сложно открыть бизнес?

— Бюрократические процедуры зачастую могут усложнить определенные процессы. Однако если говорить о помехах для нашего развития, то это визовый режим. Например, мы ежегодно проводим конференцию нашей группы в разных странах, в 2010 г. рассматривали возможность проведения такой конференции в России, в Петербурге. Но получить визы на пару тысяч делегатов нереально. От планов отказались. Думаю, что эти ограничения уменьшают то количество денег, которое могло бы прийти в Россию.

Хватит и полмиллиона

Выбирая регионы развития, Rezidor ориентируется как на бизнес-туристов, так и на индивидуальных путешественников, выбирая центральные районы городов для открытия отелей. Например, в Москве и Московской области компания планирует довести количество отелей до 10. «Вместе с тем, нельзя сказать, что мы идем только в крупные города. У нас есть планы и по открытию отелей в городах с населением от 500 тыс. человек. Например, в планах на ближайшие годы — дальнейшее развитие сети Park Inn и открытие гостиниц под данным брендом как минимум в 19 городах России», — отметил Курт Риттер.

Какова география ваших сегодняшних интересов: все страны одинаково интересны?

— Приоритетные направления для роста нашего бизнеса — это и развивающиеся регионы: Россия и СНГ, Африка, Ближний Восток. Мы идем туда, где существует дисбаланс спроса и предложения на рынке гостиничных услуг, здесь ниша еще не занята международными игроками, и есть шанс на лучшее развитие.

Как мы выбираем города? Говоря о России, в свое время мы составили список из 50 наиболее перспективных городов с точки зрения развития нашего бизнеса. Казань в этом списке значится в числе первых.

Значит, приход в Казань давно запланировали, и грядущее проведение Универсиады на ваше решение никак не влияло?

— Честно говоря, от вас впервые слышу об этом событии. Нас в первую очередь в Казани привлекло развитие бизнес-сферы. Вот взять меня: я много езжу по разным странам и везде останавливаюсь в гостиницах известных брендов. Чаще в своих, конечно. Но если отели наших брендов в городе не присутствуют, то в тех гостиницах, услугами которых я уже пользовался. И так поступает большинство топ-менеджеров, бизнесменов. В Казани международных сетей практически нет, а местные бренды не вызывают у европейцев стопроцентного доверия. К примеру, даже неплохие местные отели неизвестны на европейском уровне, а стало быть, иностранец, если у него будет выбор, вряд ли поселится в гостинице, не принадлежащей к известной сети. В России я посещал отели местного уровня, где прекрасное качество обслуживания. Но уверяю, когда в город приходит международная сеть, пусть даже среднего качества, этот бренд имеет дополнительные преимущества.

Вы считаете, что в Казани у вас не будет конкуренции?

— Я не это имею в виду. Если вы посмотрите на любой европейский или американский город, равнозначный Казани по количеству населения, то вы увидите как минимум 20 отелей международного уровня: «Шератон», «Хилтон», «Парк Инн», «Рэдиссон». А здесь «международников» практически нет. Это огромная диспропорция. Вот эту нишу рынка мы планируем занять.

Кстати, как показывает наша практика, с приходом известных гостиничных брендов в городе начинает быстрее развиваться и другая инфраструктура, связанная с туризмом. Так что наш приход выгоден многим сторонам.

Что вы имеете в виду?

— Например, когда мы пришли в Киев, там работали только местные авиакомпании. Были перебои с перелетами. Крайне неудобно. Когда стали «заходить» сетевые отели, за нами пришли и авиаперевозчики: Lufthansa и другие. В Казань, кстати, я слышал, Lufthansa тоже уже собирается.

А пока много времени приходится тратить на то, чтобы добраться из Казани в другие точки мира. Мне, например, предстоит полет в Брюссель, и я вынужден лететь с пересадками: Казань — Москва — Брюссель.

Открывая бизнес в Казани и других российских городах, вы привозите сюда опытный персонал или «выращиваете» кадры на местах?

— Мы, безусловно, приглашаем на работу местных жителей, и это очень важно, ведь мы создаем новые рабочие места. В Казани большая часть персонала — это также жители города. Однако генеральный менеджер, Герольд Шварц, — это внешний специалист из Германии. Кроме того, мы приглашаем на каждое открытие так называемых помощников по открытию — task-force. Это группа опытных специалистов различных направлений, они работают в гостинице порядка шести недель, обучают персонал.

Какую мотивацию вы используете
в работе?

— Во-первых, работа в сетевом отеле — это
серьезная школа. Мы регулярно проводим обучение, чтобы показать, как необходимо работать по международным стандартам наших сетей,. Подчеркну, что сейчас мы делаем серьезные инвестиции в обучение сотрудников, и отмечу, что до кризиса это были меньшие суммы. Ну, и во-вторых, мы предоставляем сотрудникам возможность карьерного роста и даже переезда в другую страну. Например, российская горничная может дорасти до менеджера европейского отеля. И это большой стимул.

Анна Саушина