Нурислам Шарифулин, «P.Love»: «Я не сижу в белой рубашке и галстуке» //ОПЫТ

Нурислам Шарифулин, открывший ряд ресторанов и кафе в Казани, считает себя требовательным руководителем. Как искать деньги на бизнес, почему нужно общаться со всеми и в чем ключ к успеху ресторана?

#НОВОСТИ

Предприниматель в сфере общепита должен быть перфекционистом, считает создатель проекта P.Love Нурислам Шарифулин – только высокий уровень продукта может обеспечить возврат гостей. Как искать деньги на бизнес, зачем менять форматы заведений и для чего ресторатору инвестиционный фонд?

Продал все, что было в сарае

С шестого класса я не ходил в школу по пятницам. В Ташкенте, откуда я родом, был рынок-барахолка – «Тезяковка». С утра, вместо школы, я приходил на этот рынок, и продавал все, что было в нашем сарае. Семья у нас была бедная, и, чтобы хоть как-то заработать, я с 11 лет продавал там все, что мог.

Когда мои пятничные прогулы заметила классная руководительница, она пригласила меня к себе после уроков. Я подумал, что для того, чтобы заниматься дополнительно. Я зашел к ней домой, а она завела меня в свой сарай и спросила: «что из этого можно продать?». Все это я ей распродал.

Рынок - это вещь нестабильная, поэтому я пошел работать официантом. Но даже в помощники официанта меня не брали – мне тогда было 14 лет. Я обманывал, что мне уже есть 16, а когда через месяц просили принести документы и узнавали правду, меня увольняли. Так я скитался по нескольким кафе Ташкента, пока в 15 лет не стал лет банкетным официантом довольно фешенебельного ресторана, а к 17 годам я уже был старшим банкетным официантом.

«Дархан» и «Родео»

В Казани я начал с того, что работал барменом. Потом прошел путь до начальника отдела общепита «Нур-холдинга». В какой-то момент я понял, что мне не хватает знаний. Поехал на конференцию в Москву, где познакомился с людьми, которые занимались организацией питания в центральном офисе «Ашана». Так я стал работать в Москве, регулируя вопросы питания сотрудников компании.

Как только вернулся в Казань, поговорил с бывшим работодателем Александром Темировым, у которого в ресторане «Рубаи» я работал барменом. Узнав, что я нахожусь в поисках работы, он предложил мне поучаствовать в интересном проекте. Вместе с ним мы открыли ресторан «Рубаи» на пр. Амирхана, впоследствии ставший «Дарханом».

А потом был еще один проект. Я снова поехал в Москву на какую-то конференцию и зашел там в «Торро-гриль». Мне понравилось все: формат, концепция, ценовой диапазон. Я подумал, что это должно быть в Казани. Мы хотели купить франшизу, но владельцы нам отказали, потому что им не понравилось здание.

Но мы серьезно настроились открывать стейк-хаус в Казани.

Я просто пришел к руководителям «Торро-гриль» и сказал, что есть два варианта: либо вы нам дадите повара на месяц, и он обучит нашу команду, либо я буду ходить по вашим ресторанам и напрямую договариваться с вашими поварами.

В итоге нам выставили баснословный счет по тем временам: $10 тыс.. Но мы его оплатили, и повар обучил наших сотрудников жарить мясо. Это заведение стало первым стейк-хаусом в Казани – «Родео».

На тот момент у меня была 25%-ная доля в этом проекте. Все шло хорошо, и я даже спроектировал стейк-хаус в ГУМе, но потом мы с моим партнером не нашли взаимопонимания по финансовому вопросу. Договаривались об одном, а в итоге вышло иначе.

Поиграли с названием – получился «P.Love»

Когда мы разошлись с бизнес-партнером, у меня появилось много свободного времени и не было денег. И я снова поехал в Москву на какое-то обучение. У меня есть близкая подруга Ирина Авруцкая. Мы сидели у нее дома после учебы, что-то обсуждали. Я тогда хотел открыть сеть доступных заведений с понятной кухней и назвать это «Центр плова». Она поиграла с названием, и у нее родилось имя нашего нынешнего проекта «P.Love».

Чтобы заработать на новый проект, я занялся аутсорсингом кальянных услуг. За год мы стали самыми крупными игроками на этом рынке. В определенный момент у нас было 27 ресторанов на аутсорсинге. Там мы заработали денег. Я встретился со своим первым работодателем в Казани – Сергеем Лаптевым. Его суши-бар «Оригами» в «Олимпе» приносил убыток, и он предложил мне это помещение. Мы договорились о цифрах, месяц занимались проектированием, потом за 2,5 дня его переделали.

Изначально «P.Love» планировался как сетевой франшизный проект стритфуда, т.е. плов в коробочках. Но, к сожалению, мы в этом вопросе не нашли взаимопонимания с казанским исполкомом, поэтому переформатировались в чайхону. Проанализировав весь рынок «узбечек», мы дали, как мне кажется, очень неплохое предложение с точки зрения «цена/качество», потому что нашей порцией плова можно наесться.

На начальном этапе мы вложили в проект около 3 млн руб. Мы принципиально не ломали стены, у нас не было на это денег, поэтому мы занимались именно декорацией. Проект мы дотировали в течение шести месяцев. Через полгода вышли в ноль, а еще через три – в стабильный плюс. Потом пошел очень серьезный рост. Несмотря на то, что продукт новый, бренд незнакомый, а та целевая аудитория, на которую я раньше работал – посетители «Дархан», «Родео» - пришли, посмотрели, сказали «клево» и ушли. В конечном счете «P.Love» обзавелся своей аудиторией, и она с каждым днем растет.

Через год после выхода в плюс мы полностью «отбили» все вложенные средства. На заработанные деньги открываем второе заведение – на месте бывшего трактира на Гоголя. Популярность к нам пришла не только через «сарафанное радио». Мы активно работаем с соцсетями. У нас, на мой взгляд, одна из лучший конверсий возврата гостей – 80%.

Зарабатывать не много, но стабильно

У нас никогда не было цели открыть пафосный ресторан. Мы делаем ставку прежде всего на продукт – стараемся дать человеку максимально высокое качество по самой оптимальной цене, которая существует. Наша задача – зарабатывать пусть не много, но зато стабильно. Мы появились в нужном месте в нужное время – перед кризисом никто не смог дать такого же предложения, когда покупательская способность сильно снизилась. Прирост по выручке с декабря 2014 г. по июнь 2016 г. в «P.Love» – 300%.

Залог успеха еще и в том, что Казань – это второй после Москвы город с таким числом приезжих из Средней Азии. Да и татарская и узбекская кухни похожи – как двоюродные сестры. Плов известен всем – это блюдо, которое входит в рацион населения всего постсоветского пространства.

У нас сейчас консолидируется производство – мы весь плов готовим в одной точке. И это сделано для того, чтобы стандартизировать производство. Но есть гости, которые приходят и говорят: на Зорге плов лучше, чем на Гоголя, хотя каждый день он готовится одним человеком на протяжении всего времени с момента открытия.

«P.Love» - это чисто коммерческий проект. Для меня, с учетом тех ресурсов, которые были на тот момент, это была самая адекватная инвестиция. Я уже был директором ресторана узбекской кухни, я знал себестоимость ресторана.

Идеально – это нормально

Со мной многие не хотят работать, потому что считают, что я какой-то неадекватный и чересчур требовательный. Просто когда ты перфекционист, и для тебя «идеально – это нормально», то очень сложно выстраивать отношения с людьми, которые думают по-другому. Я, на самом деле, требовательный руководитель, но при этом достаточно контактный.

Нет такого, чтобы я сидел в кабинете, в белой рубашке и галстуке и принимал сотрудников только по записи. Я достаточно открытый человек. Я не создаю барьеры для общения.

У меня нет своего кабинета, я все время в зале, все время контактирую с гостями, с официантами, с посудомойщицами, с поварами, менеджерами, руководителями других направлений бизнеса.

Мы сейчас в стадии выстраивания бизнес-процессов в новом ресторане на Гоголя, поэтому некоторые вещи меня жутко раздражают. Если на Зорге у нас все выстроено, работает стабильно относительно тех ресурсов, которые были потрачены, то объект на Гоголя уже сейчас в три раза больше, а если запустить еще внутреннюю площадь, то в шесть раз больше. И это тоже требует определенного количества времени, поэтому здесь невозможно работать в том стиле управления, который есть на Зорге.

Там у нас маленькое кафе, все легко и просто, достаточно одного повара, одной посудомойщицы и можно одному со всем управиться. А на Гоголя 27 столов только в зале. Приходится выстраивать диалоги с персоналом, хотя раньше я был достаточно безальтернативен. Но стиль управления меняется – от полностью ручного до полностью системного.

Прибыль для нас это следствие высокой конверсии гостей. У нас нет задачи «рубить» здесь и сейчас. Да, бывает мы «косячим» - мы тоже люди. У нас тоже бывают неполадки в бизнес-процессах, особенно на этапе становления. Например, недавно был случай – к нам пришли девушки, поели, им ничего не понравилось и мы просто вернули им деньги.

У нас достаточно высокие стандарты для нашего формата. Мы требуем максимально качественного сервиса. Если человек не готов работать в наших стандартах, то он просто не «выживает». У нас формируется коллектив, который отторгает бездельников, лентяев, необязательных людей. У нас очень строго.

За спиной всегда стоят молодые и «голодные»

Абсолютно неважно, что ты думаешь о своем проекте. Ты можешь задать какую-то траекторию, но если ты не будешь слушать, что говорят твои гости, тебе не место на этом рынке.

Например, наше меню формировали гости. Мы готовили, давали пробовать, получали обратную связь. Я думаю, нам удалось найти «золотую середину», которая удовлетворяет основную массу наших гостей. Но если сегодня ты услышал своего гостя, это не говорит о том, что завтра ты останешься таким же успешным – важно быть в постоянном контакте со своими посетителями.

Нужно общаться с целевой аудиторией. Не с потенциальными гостями, а именно с теми, кто ходит каждый день и делает основную массу выручки.

Бывают событийные гости, а бывают те, которые просто любят заведение. Для меня самый важный звонок – когда теряешь постоянных гостей. Если ты потерял их, то все, «приплыли». Дальше нечего делать на рынке общепита – за спиной всегда стоят молодые, «голодные», которые готовы уделять гостю больше времени, чем ты.

Надеюсь, что мы успеем открыть основной зал чайхоны на Гоголя к концу июля-началу августа. После того, как мы полноценно запустим три зала ресторана, мы выйдем на рынок доставки. Сейчас разрабатываем стильную упаковку, мобильное приложение.

Мы будем еще активнее работать с гостями и, надеюсь, успеем уже в июле запустить call-центр. У нас у единственных из заведений общепита в Татарстане будет собственный call-центр. Наш оператор будет видеть, кто звонит, историю посещений гостя, что он ест. Это будет полностью индивидуальный подход.

У нас есть несколько других параллельных видов бизнеса, не связанных с чайхоной. Есть компания, которая занимается системами вентиляции. Идея родилась после того, как очень долго в ТЦ «Олимп» мы не могли поставить себе мангал – компаний, которые занимались бы очисткой вентиляций, очень мало, и мы нашли для себя такую нишу. Кроме того, я являюсь совладельцем компании, являющейся крупнейшим поставщиком табака для кальянов в Татарстане.

Я не вижу свое будущее только в общепите. Мы готовимся к выходу на девелоперский рынок. Сейчас готовим наши рестораны к сетевому развитию, к системному управлению.

Продукт – ключевой фактор успеха

Через какое-то время мы планируем открыть инвестиционный фонд. Мы готовы инвестировать деньги в интересные проекты, у нас есть опыт, знания, набор специалистов с узкопрофильными компетенциями.

Начинающим предпринимателям важно понимать, что с первого раза быть успешным очень сложно. Негативный опыт – это тоже опыт. Потом ты трезвее начинаешь оценивать свои способности. Я бы посоветовал никому не отчаиваться и не останавливаться, потому что рынок живой, и бывает так, что концепции, которые не входили пять лет назад, сейчас входят «на ура».

Продукт – это ключевой фактор успеха. Очень много хороших ребят открывают заведения и становятся банкротами именно потому, что они перестают слушать своих гостей. Я бы рекомендовал слушать людей, на которых хочешь работать. По сути, это ведь твои работодатели. Мы в компании культивируем эту идею, и она работает.

Беседовала Карина Каримова

Самое читаемое

Что с «Гринвичем»? В Екатеринбурге все-таки закрыли самый крупный ТРЦ
В Свердловской области тарифы на услуги ЖКХ выросли на 13,2%
Бывшего замминистра обороны приговорили к 13-ти годам колонии
«Не могу больше»: почему выгоревшие сотрудники уходят, а работодатели снижают объемы найма