Оптимизация бизнеса: Проще и сложнее, чем кажется

В 1897 году итальянский экономист и социолог Вильфредо Парето сформулировал эмпирическое правило 20/80: двадцать процентов усилий дают восемьдесят процентов результата, и, соответственно, оставшиеся восемьдесят процентов усилий дадут лишь двадцать процентов результата. Все просто! Но зачастую во многих компаниях проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства.

Происходит это ввиду различных причин. Нередко компании сами создают себе проблемы. Это происходит, как правило, тогда, когда компании начинают применять не те технологии не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ISO для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам этот стандарт очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельности, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно.

Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве из них проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, точнее даже оптимальность деятельности, сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело наконец-то доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность, и качество, то ответы на свои вопросы «А как это теперь надо делать?» они, к сожалению, не получают.

Чтобы такого не случалось, оптимизация бизнес-процессов должна восприниматься в компании в качестве четкой, понятной и простой технологии, которую нужно разработать и внедрить. Начать изучение этого вопроса стоит с базовых технологий и принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в пустые рассуждения. Четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов выглядят так.

Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может, пожалуй, только Бог. Человеку это неподвластно: надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего. В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы.

Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Дело в том, что оценку оптимальности бизнес-процессов надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основанья» изменение всех бизнес-процессов.

Принцип третий: решения по оптимизации неоднозначны. Оптимизируя что-то по одному критерию, с высокой вероятностью ухудшаешь процесс где-то в другом месте. Об этом мало просто знать, надо еще и уметь выявлять такие нежелательные последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

И наконец, принцип четвертый: помните, что сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно увеличивает нагрузку исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление. Здесь уже многое зависит непосредственно от руководителя: если он настоящий лидер, этот нюанс не станет проблемой для компании.

Зная эти принципы оптимизации, достаточно легко сформировать логичный и понятный тактический план действий. Во-первых, перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов «Как они есть». Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным как по отдельно выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

Второе: при оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При ее оценке надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения того или иного процесса.

Третье: проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки, можно оценивать такой показатель, как оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и группе процессов. Звучит неоднозначно, но на практике это легко.

Далее на следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модели процесса «Как будет», пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это уже для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически.