Юрий Новожилов больше не кэптивный банк РЖД

Глава РЖД Владимир Якунин в кризис 2008 г. проверил на деле 34-летнего банкира Юрия Новожилова — именно он спасал банк «КИТ Финанс», к санированию которого подключились финансовые структуры РЖД. Сейчас, возглавляя основной банк Российских железных дорог, г-н Новожилов постепенно уменьшает свою зависимость от г-на Якунина и акционеров-железнодорожников: уже в текущем году владельцем не менее 51% акций может стать ВТБ. «Ведомости» сообщили, что ВТБ может получить опцион на увеличение доли до 100% через три года.

Опорный банк РЖД все меньше опирается на железные дороги

В октябре текущего года станут известны детали продажи РЖД пакета ТКБ — это станет предметом обсуждения совета директоров Российских железных дорог. Банк, созданный РЖД и для РЖД, уменьшает долю активов и пассивов, связанных с железными дорогами, и становится более интересным для сторонних инвесторов.

Давайте для начала поговорим о том, какое место занимает «ТрансКредитБанк» на банковском рынке.

— Есть определенная специфика в том, как мы представлены в стране, во многом она связана с историей развития «ТрансКредитБанка». Прирастали мы в результате объединения усилий с РЖД, тогда еще МПС. Изначально отделения банка открывались там, где находятся региональные главные управления Российских железных дорог — их всего 17. Каждому Главному управлению РЖД подчинены 6-10 отделений, и на территориях этих отделений мы тоже открывали банковские офисы. Так вся страна была покрыта нашей сетью — сейчас у ТКБ около 300 отделений. Есть у нас существенное отличие от других крупнейших банков с федеральным покрытием: всего 4% отделений в Москве и Московской области, остальные — в регионах. 60% бизнеса «ТрансКредитБанка» сосредоточено в регионах, и это хорошо: наш бизнес диверсифицирован географически. У нас несколько мощных региональных кластеров — петербургский, новосибирский, иркутский, екатеринбургский. У екатеринбургского филиала, например, валюта баланса порядка 22,5 млрд руб. Если обратиться к банковским рейтингам всего ТКБ, то по валюте баланса мы занимаем 14-15-е место. По итогам первого полугодия валюта баланса банка составляла 322,5 млрд руб.

Восприятие вашего банка у широкой общественности вот какое: это тот банк, через который железнодорожники всей страны получают свои далеко не самые маленькие зарплаты. Одно только распоряжение железнодорожными зарплатными деньгами — хороший операционный бизнес.

— Бизнес действительно хороший, потому что миллион клиентов, стабильно получающих свою стабильную зарплату, — дорогого стоит. Пусть зарплаты у железнодорожников не такие высокие, как у металлургов или газовиков, но коллектив в отрасли стабильный, ротация небольшая — у нас надежная клиентская база. Всего у ТКБ порядка 2,2 млн клиентов, и преимущественно они — «зарплатные».

Получается, расхожее мнение о ТКБ как о кэптивном банке РЖД вполне обоснованное?

— Сами судите: у нас сейчас только около 35% бизнеса по отчетности МСФО связано с РЖД и аффилированными с ними структурами. Доля юридических лиц, относящихся к РЖД и связанных с РЖД, в нашем корпоративном кредитном портфеле порядка 17% (на конец первого полугодия 2010 г. по МСФО), в то время как два с половиной года назад (на конец 2008 г.) было около 37%. Теперь пассивы банка. На долю группы РЖД приходится 54%, это и понятно: мы — расчетный банк РЖД, через нас проходят все потоки по доходным счетам компании, мы — интегрированная система внутреннего казначейства РЖД, так исторически сложилось.

А если смотреть на розничный бизнес ТКБ, насколько важны для вас клиенты-железнодорожники?

— Более чем на 1 млн наших клиентов — сотрудников РЖД — приходится 80% розничного портфеля, который целиком составляет 57 млрд руб. ($1,8 млрд). Половина розницы — ипотека, половина — потребительские кредиты. Ставки для клиентов — и железнодорожников, и других «зарплатных» клиентов по потребительским кредитам — раза в два ниже, чем у банков, проводящих политику агрессивного кредитования. Мы наших клиентов знаем и понимаем хорошо, думаю, они нас тоже. Возвращаясь к вопросу о кэптивном банке РЖД — так можно было говорить года три назад, но не сейчас. Мы в стадии перехода от состояния кэптивного банка к диверсифицированному, универсальному, и сегодняшние 35% РЖД в структуре бизнеса банка — совсем неплохо.

А как выглядит для вас идеальная ситуация — соотношение долей РЖД и клиентов, не связанных с РЖД, в структуре бизнеса ТКБ?

— Мы стремимся уменьшить долю клиентов из группы РЖД — как корпоративных, так и физлиц — за счет клиентов из других отраслей. Думаю, нам неплохо это удается. По итогам года мы ожидаем рост кредитного портфеля на 45% — для банковского рынка очень хороший показатель.

«Другие» клиенты — кто они?

— Газовики, угольщики, металлурги, представители отрасли связи и телекома. Мы уже начали работать с предприятиями «Газпрома», «Связьинвеста». Много работаем с подрядчиками по федеральным контрактам в дорожном, инфраструктурном строительстве. Не только в Сочи — по всей стране. За счет этого и растем.

А как к вашей прогрессирующей диверсификации относятся акционеры из РЖД? Они не боятся, что станут для вас «просто» клиентами, потеряют свои преференции?

— Любого клиента, занимающего больше 5% от бизнеса конкретного банка, всегда будут любить и делать для него все, что только возможно в этой жизни. Было у вас четыре ребенка, вы родили пятого — вы что, старших детей меньше любить стали? Акционеры из группы РЖД нашу стратегию по диверсификации одобряют и поддерживают. Они понимают: чем выше уровень диверсификации, тем выше стоимость банка. Мы никак не меняем объем связей с РЖД, просто наш бизнес растет, и РЖД это только радует. Мы вовремя сделали «прыжок из кэптивности», весь вопрос — насколько далеко. Если бы этого не произошло, были бы кэптивным банком навсегда.

А какие цели перед вами ставят акционеры?

— Цели очень просты: за счет диверсификации и роста бизнеса повысить инвестиционную привлекательность банка и сохранить рентабельность капитала на уровне 20%. Это очень высокий показатель. В прошлом году рентабельность капитала по МСФО составляла порядка 23%, в этом году ожидаем минимум 20%. РЖД нас рассматривает не только как финансовый институт, выполняющий кэптивные функции, но и как дочерний самостоятельный бизнес, повышающий капитализацию всего холдинга. Это важная составляющая реформы РЖД: увеличение капитализации дочерних компаний — телекоммуникационных, банковских, которые повышают акционерную стоимость всей группы в целом.

А если говорить об инвестиционной программе РЖД, которая очень важна в масштабах экономики страны, ваш банк в ее реализации какую роль играет?

— Действительно, инвестпрограмма РЖД — один из локомотивов развития страны. Но важно понимать: РЖД — это огромное национальное предприятие с тремя суверенными кредитными рейтингами, оно способно решать задачу финансирования своих программ самостоятельно. РЖД — заемщик на открытых рынках (речь идет о рублевых и еврооблигациях). Мы помогаем организовывать эти займы, но мы лишь один из многих кредиторов РЖД. Вообще, большая часть инвестпрограммы финансируется за счет амортизационных отчислений, прибыли, а заемное финансирование осуществляется на открытом рынке. У РЖД такие масштабы, что один-единственный банк, даже такой, как мы, со всеми своими активами их потребности не удовлетворит. Да Центробанк нам и не позволит концентрировать все активы у одного заемщика. У РЖД есть возможность привлекать дешевые деньги — их еврооблигации на семь лет стоили порядка 5,5% годовых. Рублевые — 8%. Мы, как коммерческий банк, таких дешевых денег дать не можем.

ТКБ рассчитывает на клиентов с улицы

С приходом Юрия Новожилова активизировался розничный блок «ТрансКредитБанка»: было объявлено, что банк будет не только активнее работать с существующими клиентами, предлагая им кросс-продукты, но и обслуживать больше так называемых клиентов с улицы — в случае ТКБ это люди, не работающие в РЖД и его структурах. Менеджменту предстоит повысить эффективность розницы (сейчас корпоративное кредитование для ТКБ более рентабельно). Для модифицирования розничного бизнеса была существенно обновлена управленческая команда, отвечающая за это направление, — ее основу составили выходцы из «Русского стандарта».

Диверсифицируя банк, что вы намерены делать? Развивать сеть, уже не привязываясь к структуре РЖД? Обновлять продуктовую линейку? Переманивать клиентов из других банков?

— Давайте по порядку. Сеть наша уже настолько большая, что важнее вопрос не развития, а повышения ее эффективности. Можно либо уменьшать издержки на содержание сети, либо повышать эффективность эксплуатации продуктовой линейки. С моей точки зрения, продукты у большинства крупнейших банков (из первой двадцатки) примерно одинаковые. У всех есть карты, овердрафты, потребкредиты, ипотека. Встречаются какие-то экзальтированные предложения, но они погоды не делают. Логика повышения эффективности этой продуктовой машины состоит в следующем. Вы должны продавать продукты в количестве большем, чем один продукт в одни руки. У вас берут ипотеку — вы как минимум должны выдать пластиковую карту, сделать к ней овердрафт. По желанию — продать страховку. Оформить полис обязательного пенсионного страхования — чисто комиссионные продукты. Заключить брокерский договор. Это означает, что твой сотрудник должен не только уметь заключить договор, у него должны быть навыки эффективного продавца. Не должен клиент ходить от специалиста по потребительскому кредиту к специалисту по картам. Все эти компетенции должны быть заключены в одном лице, мы должны обучить своего сотрудника работе со всеми продуктами и так его мотивировать, чтобы он стремился их продавать.

Себестоимость обслуживания должна быть ниже, чем по существующим нормам, а для клиента все должно происходить быстрее и удобнее — для нас это очень важно. Я не говорю о том, чтоб ему не грубили, не хамили — это само собой разумеется. Речь о том, чтобы клиент от сервиса удовольствие получал. Цель — так мотивировать персонал, чтобы клиенту не просто продали услуги, которые станут стандартом уже завтра — интернет-банкинг, мобильные платежи, кредитные карты с SMS-информированием, а научили всем этим пользоваться. Через какое-то время к этим продуктам добавится личное бюджетирование. Ключевая мысль, которую я пытаюсь донести: да, продукты у разных банков во многом одинаковы, но совсем не одинаковы люди, которые их предлагают. Грань тонкая, ее тяжело «поймать», но на этой тончайшей грани и строится успешный розничный бизнес.

Моя гипотеза состоит в том, что ваша сеть не вполне приспособлена для тех тонких граней, о которых вы говорите. Вот почему: она строилась вслед за РЖД. Для персонала РЖД. А мне, как ленивому клиенту, надо, чтоб не только один сотрудник фронт-зоны мне про все продукты рассказал. Мне надо, чтоб было поближе к дому и работе. И, как вы понимаете, я не работаю в РЖД.

— Что ж, в борьбе за клиента, привыкшего, скажем так, к комфорту и не желающего ехать никуда через пробки и на метро, дальнейшее развитие может идти по линии создания «легких» допофисов с максимальным использованием технологий удаленного доступа — идентификацией через сканирование паспорта, видеосвязь и т.д. Это сейчас вопрос раздумий для всех крупнейших банков — каким должен быть формат офиса будущего, так чтобы и на издержках сэкономить, но и не лишить клиента ощущения, что он в банк — солидное учреждение — пришел, а не в массовый салон дешевой сотовой связи. Уже можно осуществлять платежи через терминалы, рассматриваются возможности перевода платежей со своего счета у сотового оператора за коммуналку, штрафы и т.п. Сейчас обсуждается законодательный вопрос платежей с одного сотового телефона на другой, операций до 15 тыс. руб. через платежные терминалы. Информационный, технологический и продуктовый ландшафты меняются, и, честно скажу, не в пользу банкиров. Через 15 лет мы будем очень удивлены видами платежей, расчетов, которые к тому моменту станут определять лицо рынка.

15 лет — срок большой. Давайте заглянем в недалекое будущее: каким будет банковский сервис ТКБ в ближайшие три-четыре года?

— У нас будут «легкие» отделения с дистанционными технологиями идентификации. Но личное общение с клиентом по-прежнему останется важным. Его значение только вырастет.

А как вы будете муштровать персонал? Не знаю, уместно ли здесь это слово…

— Слово мне нравится: тяжело в учении, легко в бою. Мы уже сейчас серьезно обновили розничную команду, привлекли людей с большим опытом построения розницы. Меняем внутренние бизнес-процессы — приема и прохождения кредитной заявки, скоринговой оценки риска, коллекторской составляющей, позволяющей говорить, что мы с клиентом работаем не только эффективно, но и корректно.

В завершение дайте совет региональным бизнесменам, которые жалуются на плохую конъюнктуру — вроде бы дно кризиса мы миновали, но всплыть не получается: спрос либо по-прежнему задавлен трудными обстоятельствами предыдущего периода, либо растет крайне медленно.

— Дно кризиса мы однозначно миновали. Денег в экономике сейчас по-настоящему много. Если полтора года назад кредиты давали на шесть месяцев, то сейчас и на шесть, и на семь лет дают. Проблема в другом — в обоснованных, квалифицированно посчитанных проектах. И в командах профессиональных управленцев, которые эти проекты в состоянии реализовать так, чтобы стоимость не выросла через два-три года в 2-3 раза. Это ключевой момент. Да, многие производства модернизируются, многие запускаются заново. И те управленцы, которые умеют запустить проект в расчетный срок с расчетной стоимостью, финансирование находят всегда. Мало запустить госпрограмму поддержки малого и среднего бизнеса, выделяя деньги на запуск сети парикмахерских. Надо убедиться, что предпринимательские амбиции и умения — стричь людей, брать с них плату — подкреплены бизнес-планом, написанным профессионалом, который всю жизнь этим занимается — с точки зрения cash-flow, налогов, амортизации. Много торговых центров, но люди едут в те, где все устроено профессионально, с соблюдением канонов логистики и организации людских потоков: есть парковка, можно поесть с детьми, да и сумку не украдут. Если предприниматель профессионально строит свой бизнес, то ему и деньги дадут, и продавать он будет больше, и на спрос не жаловаться. За счет таких предпринимателей, программ их поддержки мы и будем развивать наш банк.

Евгений Федоров