Это непонятное поколение Y – итоги форума «Будущее города», часть 3
Спикеры форума «Будущее города» были единодушны во мнении, что зарплата давно уже перестала быть единственным фактором, определяющим привлекательность компании для потенциального сотрудника.
Сегодня в списке приоритетов – участие в интересных проектах и возможность профессионально состояться, новые технологии в работе, перспективы (подчеркнем – конкретные перспективы) роста и развитая корпоративная культура. С другой стороны, работодатель, готовый обеспечить удовлетворение данных потребностей для своих сотрудников, вправе предъявлять им повышенные требования, касающиеся их квалификации и лояльности к компании.
«Самый большой дефицит кадров – как технических, так и управленческих – испытывают инновационные предприятия, - говорит генеральный директор ГК «Данафлекс» Айрат БАШИРОВ. – Например, мы до сих пор вынуждены приглашать сотрудников из-за рубежа, в том числе, на постоянную работу – готовых специалистов в нашей отрасли не существует. Почти всех управленцев тоже растили «с нуля», закрепляя их за приглашенными извне кураторами. К настоящему времени стоимость и ценность этих людей для компании значительно выросла, поэтому теперь мы вынуждены предпринимать усилия для их удержания. В том числе, посредством обучающих программ. Так, мы оплачиваем 50% стоимости обучения МВА для лучших управленцев, для технического же персонала действуют обучающие программы совместно с нашими партнерами, поставщиками оборудования и покупателями готовой продукции.
В свою очередь региональный президент Schneider Electric в РТ и республиках ПФО Альберт МАРДАНОВ отметил, что вопрос поиска и удержания высококлассных управленцев для технологических компаний зачастую более актуален: многие корпорации построили в России обучающие центры для технологического персонала.
«К примеру, Schneider Electric построила на базе Энергоуниверситета Центр компетенций, обучаться в котором мы приглашаем лучших студентов, когда те еще учатся на 3 курсе. С коммерческой службой все сложнее. Во-первых, мы, будучи международной корпорацией, предъявляем повышенные требования к знанию языка. Во-вторых, нам важно, чтобы человек все-таки имел знания по специальности, а к нам зачастую приходят люди, которые не могут написать пару-тройку базовых формул. В-третьих, люди не могут сформулировать, чего они вообще хотят от жизни. В итоге мы вынуждены либо искать людей в других регионах, либо привлекать экспатов. И с особым вниманием мы относимся к ребятам, которые вернулись в Россию после учебы за границей: они знают язык, у них есть жизненный опыт и нет психологических барьеров перед выполнением любой работы, и они реально оценивают собственную стоимость на рынке труда», - заключил эксперт.
Кстати, коснулись приглашенные на форму эксперты и темы поколения Y, рожденного с 1983 по 2003 гг., с его ценностями, стремлениями и ожиданиями, кажущимся работодателям, мягко скажем, несколько странными.
«Да, все чаще компании сталкиваются с молодыми кандидатами, только что закончившими вуз, но видящими себя исключительно на руководящих позициях с большим зарплатами и бонусами, - констатировала представитель рекрутингового портала Superjob Дарья Шурыгина. – Но, скорее, это их беда, а не вина – они просто не знают реальной жизни. Так что я обращаюсь к руководителям компаний: приглашайте молодежь к себе на практику и стажировки, информируйте ее о тенденциях на рынке труда, знакомьте с принципами мотивации, а по приему на работу будьте ей не только начальниками, но и наставниками. Это избавит молодого специалиста от желания смотреть на сторону, а вас - от необходимости через год-полтора судорожно искать ему замену».
Впрочем, не все спикеры были согласны с утверждением, что к настоящему времени выросло целое поколение людей с ничем не подкрепленными амбициями.
«В любые времена молодые люди стремятся к свободе, - считает Альберт Марданов. - Всегда была люди, которые не в состоянии были представить всю свою жизнь в рамках одной компании. И сейчас есть ребята, которые способны несколько десятков лет проработать на одном предприятии. И если текучка для компании смерти подобна (а для Schneider Electric это именно так), компания сама должна - там, где это возможно - адаптироваться к ценностям молодых», - резюмировал эксперт.
Подготовила Татьяна Колчина