Дмитрий Золин управляющий партнер London Consulting & Management Company Cуть моей работы за последний год поменялась. Раньше мы общались с девелоперами, застройщиками, убеждали их не с
Дмитрий Золин
управляющий партнер London Consulting & Management Company
управляющий партнер London Consulting & Management Company
Cуть моей работы за последний год поменялась. Раньше мы общались с девелоперами,
застройщиками, убеждали их не строить плохие объекты или строить хорошие.
Теперь они сами приходят к нам и стонут: «Спасите наш объект». Заявок на
реконцепцию, реброкеридж приходит по 2‑3 каждый день из всех уголков нашей
огромной страны. Но меня это совсем не радует. Очень часто на отчаянный вопль
собственника: «Что мне делать?» наиболее профессиональным был бы ответ:
«Фиксировать убытки». Иначе говоря, чем пытаться вдохнуть жизнь в только что
выстроенное здание, лучше его снести и построить все заново.
В одних случаях коэффициент полезных площадей недопустимо мал. В других все
построено неправильно или место совсем не подходящее для такого типа
недвижимости. Но никто еще не решился снести свое творение. Хотя для западного
рынка это более чем естественно. Простояло здание 25 лет, прошло 3‑4 цикла
реконцепции и модернизации, и все, отжило свое. У нас пока по решению суда
сносят только те здания, собственники которых не сумели договориться с
властями, согласовать документацию. Правда, в моей практике был проект, когда
на месте снесенного универмага построили ТЦ на 15 тыс. кв. м, но тот
универмаг был еще советской поры.
Даже если концепция объекта ни в какие ворота не лезет, собственника спасает место —
все‑таки до последнего момента застраивались самые выигрышные площадки. Место
генерирует какой‑никакой людской, а значит, и денежный поток. Владелец на эти
деньги покрывает эксплуатационные расходы и думает о том, где бы еще что‑нибудь
построить, чтобы вернуть инвестиции на существующий объект. В Новосибирске есть
девелопер, у которого девять объектов. Каждый из них, по‑моим наблюдениям, чуть‑чуть
неуспешен. Если торговый центр, то арендаторов мало. Если бизнес‑центр, внешне
очень красивый, то из 25 этажей заполнены только три. Девелопер строил как
умел, на растущем рынке, и его огрехи вылезли только сейчас.
Будет ли такой девелопер сносить свои мертворожденные
детища? Конечно,
нет. И дело даже не в том, что он психологически не готов к такому радикальному
шагу. У него просто нет денег на то, чтобы использовать освободившуюся площадку
и построить что‑то заново. В такой ситуации я вижу только два возможных выхода.
Первый вариант — смена концепции: бизнес‑модели или функционального
зонирования. Последнее в России практически не встречается — слишком затратно.
Если вы строили бизнес‑центр, а потом захотите переделать его в гостиницу, вам
придется сделать масштабную перепланировку. Слишком дорого. В 80% случаев
реконцепция невозможна, так что остается либо сносить (мы уже поняли, что для
России это не вариант), либо жить по средствам. Если нежизнеспособную концепцию
не подправить с минимальными затратами, но месторасположение благоприятное
(какой‑никакой человеко-денежный поток все‑таки наличествует), надо жестко
оптимизировать затраты. Тогда у вас не отнимут здание банки, которым вы должны,
и рано или поздно проект окупится. Все бы хорошо, но оптимизировать затраты
наши управляющие объектами недвижимости не умеют.
Для них тот же персонал — живые люди, вызывающие человеческие эмоции. Увольнять элементарно
жалко. Хотя если мыслить категориями бизнеса, то никаких живых людей у вас нет, а есть строчки в
калькуляции затрат, от которых надо избавляться. Мы сейчас этим иногда занимаемся — увольняем
на аудируемых нами объектах людей, которых работодателям уволить жалко. Ничего
с этим не поделать — наш рынок коммерческой недвижимости слишком молодой, так
что это занятие для нас надолго. И нанимать профессионального управляющего
вместо собственного одноклассника наши владельцы объектов будут еще очень не
скоро.
Мы с этим опять‑таки смирились и поняли, что рынку необходима услуга — повышать
профессиональную компетенцию одноклассников в директорских кабинетах. Раз уж от
них никуда не деться, надо дать им схему бизнес‑процессов, функционального
зонирования, оргструктуру, устав, распределение обязанностей сотрудников. Тогда
можно жить дальше и ждать лучших времен.