Нижегородская сеть аптек «Ладушка» в формате дискаунтер состоит из порядка 200 точек, но в Казани она не прижилась. Основатель компании рассказал ДК, какие проблемы встретила сеть в Татарстане.
О превращении региональной сети в федеральную «ДК» рассказал гендиректор и основатель УК «Аптека района» Александр Шалунов. Первый практический опыт в торговле лекарствами Александр Шалунов получил на посту регионального менеджера британской фармкомпании Glaxo SmithKline — еще будучи студентом Медакадемии. Тогда же, в 90-е, создал оптовую компанию «Фармассоциация», которая впоследствии стала развивать и розничное направление.
География и конкуренция
Первая аптека дисконтного формата «Ладушка» за пределами Нижнего Новгорода была открыта в 2010 г. во Владимире. Как признается г-н Шалунов, решение это было эволюционное и сформировалось не сразу: «Еще во времена развития нашей первой сети «Аптека района» мы планировали выход в соседние регионы и проводили анализ территорий на предмет уровня конкуренции и наличия основных игроков. Однако с «Аптекой района» мы этих планов не осуществили, так как было принято решение о развитии новой аптечной сети — дискаунтеров «Ладушка»».
Почему в итоге одна сеть сменила другую?
— Изначально была идея развивать оба формата. Но так как сети аптек отличались кардинально по ассортименту, технологиям продаж и стандартам обслуживания, мы поняли, что лучше концентрировать управленческие усилия на одной модели. Кроме того, от «Ладушки» мы стали получать больше финансовой отдачи, чем от «Аптеки района». К сожалению, одновременно делать два дела хорошо не получается.
Когда было принято решение о выходе за пределы домашнего региона?
— Первую аптеку-дискаунтер в Нижнем Новгороде мы открыли осенью 2009 г., в самом оживленном месте — около железнодорожного вокзала. Это был настоящий блокбастер, который тогда собирал в месяц 15‑18 млн руб. Представляете, работают все шесть касс, а в зале толпа людей, жаждущих купить лекарства. Но мы сразу поняли, что для Нижнего Новгорода достаточно пять‑семь аптек дисконтного формата. И когда они все были открыты, нам просто стало тесно на местном рынке, а потенциал у компании высокий. Поэтому мы и пошли в другие города. Сейчас сеть насчитывает около 200 аптек в 26 регионах России — от Иркутска до Смоленска.
Эксперты утверждают, что в домашнем регионе вести бизнес легче, чем за его пределами. Вы согласны с этим?
— Конечно. Ты родился в этом городе, ты знаешь многих нужных людей, здесь можно поставить аптеку, как говорится, на народной тропе. Но делать масштабный бизнес интереснее все-таки в других регионах.
Вы работаете не по франшизе. Какие управленческие решения помогают удаленно контролировать бизнес?
— У нас есть институт региональных менеджеров, которые на местах руководят определенной частью аптек, но ключевые решения в части маркетинга, коммерции, развития принимаются в Нижнем Новгороде.
А с какими поставщиками вы работаете в других регионах?
— В основном это федеральные компании, которые имеют свои представительства и склады в большинстве субъектов РФ. Если до «Ладушки» мы работали с поставщиками исключительно на уровне Нижнего Новгорода, то сейчас общаемся со штаб‑квартирами крупнейших поставщиков в Москве, Санкт‑Петербурге, Новосибирске и т. д.
Сколько вы вкладываете в открытие одной аптеки и на какие средства развиваете бизнес?
— В среднем на открытие одного аптечного пункта необходимо около 3 млн руб. без учета препаратов. А для развития бизнеса мы используем все доступные финансовые рычаги, но все же в основном это оборотные средства.
Как выбираете очередной регион?
— В первую очередь, нам интересна географическая структура города и конкуренция. Например, есть города, которые выглядят, как большая деревня с небольшими островками многоэтажной застройки. Где-то, как в Нижнем Новгороде, развита железнодорожная сеть с городами‑спутниками, что привлекает дополнительный транзитный поток людей. В других регионах ценность представляет только областной центр: так, к примеру, в Новосибирске. Это молодой город, в нем отсутствует малоэтажный исторический центр, и людские потоки расходятся в разные стороны, не концентрируясь в одном месте. Зная все эти особенности движения людских потоков, можно понять потенциал стрит‑ритейла и какое количество аптек можно там открыть. После этого, естественно, мы оцениваем конкурентную среду: все ли места заняты, есть ли там явные лидеры.
Что делаете с городами с высокой конкуренцией?
— Туда мы стараемся не идти. Либо какое‑то время тестируем свой формат. У нас были успешные проекты там, где уровень конкуренции высокий. По факту оказывалось, что структурно и технологично местные игроки сильно нам проигрывают и попросту не готовы конкурировать.
Потерянные миллионы
Несмотря на стремительную экспансию в российские регионы, есть у сети «Ладушка» и неудачный опыт захода в новые города. Так, управляющая компания достаточно высоко оценивала свои шансы в Пензе, но бизнес там не пошел. Принято решение закрыть аптеки в Казани. Александр Шалунов объясняет неудачи стечением обстоятельств.
— В Казани практически отсутствует стрит‑ритейл, и торговля сконцентрирована в основном в торговых центрах, куда мы не встраиваемся. Формат ТЦ не дает возможности «Ладушке» себя правильно позиционировать. Ведь не бывает дисконтных торговых центров, они все рассчитаны, как минимум, на средний класс.
Зато все говорят, что в Казани благоприятный инвестиционный климат.
— А на нас это никак не отражается. Вот если бы мы там получали лицензию в два раза быстрее, чем в других регионах, другое дело. Почему Казань долгое время была привлекательным рынком только для местного аптечного ритейла? Потому что существовало негласное правило, которое ограждало казанских игроков от давления внешних компаний. Там не могли закрепиться ни аптечная сеть «36,6», ни «Ригла». Но как только с уходом Минтимера Шаймиева занавес упал, в Казань активно устремилась ижевская сеть «Бережная аптека», они смогли за три года там стать лидером. Мы, к сожалению, неверно оценили силы этой аптечной сети, что тоже повлияло на наше решение свернуть там бизнес.
А что касается административных барьеров?
— Постоянно сталкиваемся, особенно при получении лицензии. У нас достаточно зарегламентированный бизнес с точки зрения всевозможных правил, и получить лицензию не так‑то просто, несмотря на то, что у компании высокие компетенции. Но нормативных актов слишком много, трактуются они достаточно вольно. При этом для получения этого важного документа надо не просто заявить о своих намерениях, но взять помещение в аренду, отремонтировать, оснастить оборудованием, нанять персонал, выдать зарплату и только после этого подать заявление на лицензирование. И не факт, что лицензию выдадут.
Во всех регионах так?
— Везде. Но сроки получения лицензии и связанные с ней проблемы повсюду разные. Где-то заявление рассматривается три недели, где-то — восемь. Конечно, нам больше нравится там, где наше заявление рассматривают быстрее. Это, как правило, те регионы, где уже сложились достаточно плотные взаимоотношения бизнеса и лицензирующих органов. Например Йошкар‑Ола. Там министр здравоохранения уже несколько месяцев ждет лично меня в гости для того, чтобы обсудить наше присутствие в их регионе. Обычно министры не вникают в проблемы фармбизнеса, у них, как правило, достаточно других своих проблем. Но в данном случае супруга министра владеет несколькими аптеками, замминистра тоже связан с этим бизнесом, и они ждут меня, чтобы «попилить» рынок. Но везде из‑за забюрократизированности и нерасторопности лицензионных органов наша компания теряет миллионы рублей. И это при том, что аптечный бизнес гораздо менее прибыльней, чем, скажем, продуктовый ритейл. Если оборот самой крупной российской аптечной сети составляет 20 млрд руб., то оборот самой крупной продуктовой сети — около 400 млрд руб. По итогам 2012 г. выручка сети «Ладушка» составила более 4 млрд руб. Мы занимаем 21 место в топ‑100 аптечных российских организаций.
То есть получается, что нет идеальных регионов для развития вашего бизнеса?
— К сожалению, нет. Везде есть какие‑то сложности. Если бы начинали экспансию в регионы в середине 90‑х, было бы гораздо проще. Мы — команда нападения, а команда нападения всегда тратит больше денег и сил, чем команда, которая обороняется.
Подготовила Елена Евсеева