Когда решался вопрос о назначении руководителем Госсимфонического оркестра РТ москвича Александра Сладковского, идея понравилась не всем: культурный бомонд предпочел бы местного менеджера.
Чтобы доказать свою состоятельность, г-ну Сладковскому пришлось проводить в оркестре полноценные антикризисные мероприятия. Сделать оркестр финансово и творчески состоятельным предприятием можно было только одним способом - взять контроль над всеми процессами в оркестре на себя, считает художественный руководитель и директор ГСО РТ. В демократические методы Александр Сладковский не верит и не видит большой разницы в управлении большим производством и оркестром.
Фото предоставлено пресс-службой ГСО РТ
Реноме и «паблисити» региона
ГСО РТ за последние три года стал очень модным проектом, а художественный руководитель и по совместительству директор оркестра – влиятельной и узнаваемой персоной в республике. По мнению Александра Сладковского, работа хорошего дирижера может быть иллюстрацией стратегии эффективного руководителя.
- В 2013 г. вы и ваш оркестр стали артистами Sony Music. Что дает этот статус?
Это очень высокий статус для любого музыканта и очень о многом говорит. Из классических музыкантов артистом Sony является Денис Мацуев, из джазовых - Игорь Бутман. Региональных оркестров-артистов Sony я больше не знаю. Для нас это то достижение, которое можно «потрогать руками», а запись на Sony – это оно и есть. Это статус, заявка о том, что мы оркестр Sony. Есть и второе важное событие 2013 г. – реализация проекта, к которому мы были уже давно готовы – запись двух концертов на французском телеканале «Медичи.тв», что было сделано на фестивале «Денис Мацуев у друзей» здесь, в Казани. Сейчас идет монтаж и в конце ноября – начале декабря передачи выйдут в эфир. Для меня важнейшим является то, что татарский оркестр с выдающимся пианистом современности Денисом Мацуевым будет показан в 182 странах мира. Таких прецедентов также не было у других региональных оркестров. Канал «Телемондис» транслировал концерт из Казани, но тогда главными действующими лицами были артисты Мариинского театра и Валерий Гергиев, что к столице Татарстана имеет опосредованное отношение. Мне было важно показать наш коллектив. Он уже имеет реноме, репутацию в России. И такой выход на международную аудиторию совершает прорыв для паблисити республики как одного из эпицентров культурного роста России.
- Ваша должность называется «художественный руководитель и главный дирижер».
По сути, я еще директор с правом подписи. Я отвечаю за весь процесс, начиная от бухгалтерии и начисления зарплат, обеспечения функционирования здания и территории вокруг него, организации логистики приезжающих солистов, организации фестивалей и пр. – вся ответственность лежит на мне. Конечно, это не значит, что я лично проверяю, работают ли краны и вывозится ли мусор. Есть сферы, в которые я особо не вникаю, так продажа билетов или PR-служба работают вполне автономно. У меня прекрасные заместители, которые мотивированы, они любят наш оркестр и знают, как он работает. Каждый занимается своим делом, моя задача - дать стратегическое направление. Плох тот дирижер, который пытается сыграть на всех инструментах. У него совершенно другая задача – организовать процесс и вызвать в нем то, что должно поразить публику.
Вы себя позиционируете топ-менеджером?
В Москве меня называют еще кризис-менеджер, потому что я приехал сюда на ровное место – на «развалины завода» и наладил тут «производство». Я без ложной скромности теперь могу сказать, что я это могу. Сегодня, благодаря эффективной работе Министерства культуры республики и взаимодействию с министром Айратом Сибагатуллиным, это осуществляется очень виртуозно.
Это типичная ситуация, когда художественный руководитель выполняет функции директора?
Нетипичная. Такой пример есть только в Мариинском театре, где Валерий Гергиев в одном лице и художественный руководитель, и гендиректор. Это ситуация по-своему уникальная, благодаря Президенту Татарстана, который доверил мне все эти полномочия, в отличие от предыдущей ситуации с оркестром – он был неуправляем и принадлежал непонятно кому, не приносил никакой пользы: ни реноме, ни паблисити.
Вам для чего нужно брать всю ответственность на себя?
По-другому никак. Я бы с удовольствием только палочкой дирижерской махал и в тишине дома, не напрягаясь, готовился к новым творческим победам. Но я вынужденно это делаю.
Вы авторитарный руководитель?
Абсолютно. А как в России и Татарстане можно управлять демократическими методами? У нас пока не работают демократические инструменты и гражданское общество. Это рано или поздно приводит к революции и на сто лет отбрасывает общество назад. Поэтому я считаю, что как бы это ни показалось кому-то странным, способ управления любым производством, коллективом, такой страной как Россия, может быть осуществлен только системой единоначалия и полного подчинения. Работа дирижера в этом смысле очень показательна: ставится задача во время репетиции, есть мгновенная реакция и достижение результата. У нас все четко: если человек не справляется с задачей, он уходит.
Как часто люди уходят из оркестра?
Нет. Сейчас я уже могу сказать, что наш коллектив устоявшийся.
Какой у вас штат?
Оркестр состоит из музыкантов – 110 человек, и 20 человек, обеспечивающие работу оркестра: администратор, бухгалтерия, юрисконсульт, PR-отдел, инженер, охрана – у нас очень мобильный слаженный коллектив, работающий на результат.
Вопрос кадров в культуре стоит так же остро как в любом бизнесе?
Да, это огромная проблема. Не скажу, что передо мной очередь из артистов как в Москве и Петербурге. С восполнением дефицита артистов прекрасно справляется казанская консерватория. Это хорошо, поскольку развивается местная школа. Но мы работаем в ситуации серьезно обостренной конкуренции с оркестрами мира, в которых работают лучшие артисты из самых разных стран. Сейчас мы добились того, что у нас работает очень слаженный и отрегулированный коллектив. Но если говорить об офисе, который обеспечивает работу оркестра, я не могу его отстроить только из-за того, что люди совершенно не подготовлены.
Вы предъявляете какие-то специфические требования к сотрудникам офиса?
В основном это проблемы общечеловеческого характера и культуры. Можно ли считать специфическим требование ехать ночью в аэропорт встречать артиста? Ну да, артисты иногда прилетают ночью. Но думаю, что в любой компании работодатель ждет, что сотрудник, несмотря на какие-то затруднения, выполнит свою работу хорошо. У нас огромная проблема: мало людей, желающих работать на результат, а именно это требуется и от артистов, и от работников офиса. Проблемы часто вызывает советская психология: ничего не делать и получать зарплату.
Проблемы те же, что называет любой бизнесмен.
Абсолютно.
ГСО в культуре как «Рубин» в спорте
Симфонический оркестр имеет статус автономного учреждения, что значит, что он получает бюджетное финансирование, но имеет план заработка порядка 5,5 млн руб. Это госзадание ГСО перевыполняет вдвое, но это не дает г-ну Сладковскому права полагать, что оркестр может обойтись без дотаций. Гораздо выше он ценит не финансовую, а политическую отдачу от своей работы.
Вы можете описать основные правила управления творческим проектом?
Если я начну рассуждать на эту тему, я забреду в дебри. Трудно это объяснить: я как сороконожка, если подумаю, как действует моя сороковая нога – запутаюсь. Руководство оркестром - сложный процесс. В нем я вырос – прошел путь оркестрового музыканта, школу московской, петербургской консерваторий, очень близко наблюдал, как шло развитие Мариинского театра под управлением Валерия Гергиева, смотрел, как развивается Санкт-Петербургская филармония, работал с Башметом. Хорошо, когда есть возможность получить образование арт-менеджера, и ты знаешь что-то лучше, чем кто-то другой. Но мне моих университетов вполне хватает.
Фото предоставлено пресс-службой ГСО РТ
В вузах должна быть отдельная специальность «арт-менеджмент» или управленец любого бизнеса может быть менеджером творческого процесса?
Думаю, что директору бумажно-целлюлозной фабрики будет трудно разобраться. Не из-за какой-то необразованности, просто есть своя специфика, о которой по большому счету сегодня знает человек пять на всю Россию. Нужно понимать, что такое оркестр, и по каким законам он развивается. Но схожие принципы, конечно, есть. При продаже яблок на рынке и билетов в театр действуют одни и те же законы – если у тебя хорошие яблоки, то их покупают, если они гнилые - их покупают у соседа. С оркестром то же самое.
Сейчас оркестр – успешный проект?
Да.
Успешность вы меряете заполняемостью залов?
Мы ставили задачу по заполняемости зала три года назад – теперь такой проблемы нет. Она появляется, когда в программе солист и дирижер, которые неизвестны никому. Мерило - реакция публики, критики, то, что происходит после, когда приглашенные нами гости разъезжаются по миру и рассказывают о том, что они увидели в Казани. Нам удалось невозможное: мы заставили говорить и экспертное сообщество, и людей далеких от музыки, что сейчас в тренде оркестр Татарстана. По версии журнала «Музыкальное обозрение», мы входим в десятку лучших оркестров России.
Финансовый успех оркестра важен для вас?
Мы не ставим такой задачи. Отдача гигантская - с точки зрения реноме. Мы стараемся играть не для меломанов. Мы – политический инструмент, своей деятельностью говорим, что Казань с точки зрения культуры сегодня как «Рубин» - в спорте.
Финансирование оркестра целиком государственное?
Да и полностью обеспечивает наши нужды.
А перед вами стоит задача зарабатывать деньги концертной деятельностью?
Да. У нас есть госзадание от нашего учредителя - Министерства культуры, которое мы получаем ежегодно. Мы должны исполнять 60 концертов в год и зарабатывать порядка 5,5 млн руб. в год. Сейчас мы почти в два раза его перевыполняем: исполняем около 100 концертов и зарабатываем почти 10 млн руб.
Фото предоставлено пресс-службой ГСО РТ
Есть какие-то оркестры в России, которые зарабатывает столько же?
Среди региональных оркестров – мне неизвестно
Заработанное отдается назад в бюджет?
Нет, остается в оркестре, и я имею полное право направлять доходы на развитие нашего оркестра. С сентября, например, мы на 15% повысили заработную плату. Благосостояние артистов – приоритет для меня как руководителя. Сотрудники должны понимать, что их работа престижна и приносит достаток. Я считаю, что эту задачу мы выполняем. Второе – это реноме, которое достигается только правильными инвестициями. Ведь организация фестивалей – это не только вопрос приглашения музыкантов, выплаты им гонорара и проведения концертов. Мы же приглашаем в Казань Хворостовского, Бородину, Мацуева, Башмета, Губайдулину, Канчели. Мы инвестируем в приезд таких музыкантов. Артисты в восторге от Казани, они приезжают к слаженному коллективу, который, как они отмечают, не уступает по уровню европейским оркестрам. Также мы делаем большие инвестиции в звуко-, видео- и телезаписи, закупаем дорогостоящие инструменты. Сейчас в распоряжении оркестра совершенно фантастические инструменты XVIII – XIX вв. Благодаря поддержке Президента республики, мы пополнили - беспрецедентный случай – коллекцию струнных инструментов. Ни один регион не идет на такие вложения. Кроме того мы инвестируем средства в заказ музыкальных произведений. В частности развитию татарской оперы у нас практически не уделяется внимания. Последней опере «Любовь поэта» Ахияровой уже восемь лет, и если за восемь лет ничего не происходит, надо что-то с этим делать. Весь вопрос даже не конъюнктуре, а стимулировании этого культурного сегмента и по сути, возрождения национальной самобытности, выражающейся в написании оперы. Так появился «Белый волк» Зульфии Рауповой. Мы анализируем, зачем мы это делаем и какой будет результат.
Если оркестр такой успешный, мог бы он работать на самоокупаемости?
Ни один оркестр, театр или другое академическое учреждение культуры в мире не работает на самоокупаемости. Самоокупаема попса и даже приносит прибыль. А все, что требует больших вложений, бережного ухода, никогда не было и не будет самоокупаемо - ни наука, ни культура, ни образование. Другие разговоры – спекуляция, и они вызывают у образованных людей только ухмылку.