Основатель кондитерской фабрики «А.Коркунов» не исключает, что выкупит обратно проданное предприятие. На форуме в Казани он рассказал, как из военной службы ушел в бизнес и зачем купил банк.
Известный предприниматель, рублевый миллиардер Андрей Коркунов принял участие в бизнес-форуме «Взгляд в будущее», который прошел в Казани 8-9 сентября. DK.ru публикует его рассказ о пути к успеху, которым он поделился во время общения с аудиторией в столице Татарстана.
"Свою предпринимательскую деятельность я начинал еще до того времени, когда ею законодательно можно было заниматься. Я был студентом, продавал джинсы, параллельно работал кочегаром на вагоностроительном заводе. Моя общая зарплата в те времена достигала 500 руб., которая складывалась из доходов на двух работах.
В те времена даже у директора крупного завода зарплата составляла 300-400 руб., я всегда был обеспеченным студентом. Я был королем общежития. Приглашал сокурсниц в ресторан «Прага», меня в лицо знали люди, которые стояли на дверях. Я легко зарабатывал деньги, и так же легко их тратил.
Когда закончил институт, попал по распределению в Подольск, откуда меня призвали в армию. Проработал военным инженером шесть лет. Работал в конструкторском бюро, был ведущим инженером. Мы разрабатывали американский аналог «Стингера»: ракеты «Стрела», «Игла». В 1991 г. заказы от минобороны нам стали сокращаться.
Наше конструкторское бюро осталось практически без средств. Мы как военные инженеры ничего не делали. Тогда появилась игра «Тетрис», и я целыми днями, по 8-9 часов проводил у компьютера. В какой-то момент меня это стало сильно раздражать. Я год приходил домой недовольный, и жена мне сказала: увольняйся, тебе надо что-то менять.
Тогда я написал рапорт, из Москвы приехал генерал, который стал мне говорить, что я совершенно безответственный человек: как уходить, когда у меня есть семья, зарплата. Но, тем не менее, они меня отпустили.
И в 1991 году я ушел в бизнес. В Коломне я начал заниматься производством джинс. Мы одели весь «Уралмаш» в эти джинсы.
10 млн долларов за доверие
Года через 3-4 я переехал в Москву. Там мы организовали торговый дом, и с этого момента уже началось производство шоколада.
Торговый дом был большой, мы возили шоколад из Италии. У меня был партнер – Симион Бонетти, уже тогда достаточно взрослый человек. Я ему предложил не возить его упакованную продукцию по 5 тонн в грузовиках, а делать упаковку здесь, в России.
Он согласился. Мы начали упаковывать шоколад в стране. Следующий шаг должен был быть производство. Мы с ним приняли решение – создать компанию 50/50. Это было джентльменское соглашение. Наша сторона должна была поставить фабрику, а он - поставить технологию для производства.
Это был 1998 год. Дефолт. Бонетти испугался, хотя я в тот момент уже понимал, что технология, которую он хотел поставить, была неконкурентоспособна. Он собирался перевезти свое старое оборудование. У нас уже назревал разрыв – мне хотелось сделать современное производство. А тут Бонетти меня выручил, сказал, что он выходит из проекта.
Я остался с построенным зданием, но без оборудования и финансов. Все, что мы тогда заработали, вложили в строительство. Но мне снова повезло. Я повстречал известного предпринимателя из Швеции – Ханса Раусинга, основателя компании «Tetra Pak». У него были более оптимистичные взгляды на бизнес в России.
Презентовав ему проект, я повез его на недостроенную фабрику. Мы ездили вечером, был февраль, морозно. Картина, как в фильме ужасов – работают сварщики, вокруг сверкают сварочные брызги. Ханс на меня посмотрел и говорит: «Андрей, что будет с нашей фабрикой через пять лет?». Слово «нашей» меня воодушевило, я сказал, что это будет самая известная фабрика в России. Он пообщал подумать.
Через неделю я получил по факсу письмо, где его собственной рукой было написано: «Я согласен, Ханс Раусинг».
У меня до сих пор это письмо где-то хранится. А через три недели я получил 10 млн долларов на счет. Это мне позволило поставить самое современное оборудование, я мог запускаться.
Наши отношения с Раусингом юридически были оформлены года через два. Так он меня проверил. Может быть, я ему чем-то понравился. С нашей стороны это был эксперимент – эти 10 млн долларов нужно было возвращать. Из 10 млн долларов три ушли в капитал, а 7 млн – это был займ, и достаточно дорогой – 12% годовых. Но он хорошо «вышел» - в 2008 году он продал свою долю за 85 млн. долларов.
Эксперимент у него удался. Мы до сих пор поддерживаем хорошие отношения, я езжу к нему на охоту, он живет сейчас в Англии. Мы с Хансом с удовольствием вспоминаем тот период, когда мы строили фабрику.
Довгань как бренд-менеджер
Бренд был похож на итальянский – конфеты среднего уровня. Когда мы собрали упаковку, а мы использовали достаточно дорогие ингредиенты, то цена этой коробки оказалось достаточно дорогой. Я понял, что по этой цене она продаваться не будет, нужно придумать какую-то интересную историю.
Я добросовестно вложил деньги в завод, и уже не было финансов и времени на что-то еще. Был июнь, а в сентябре нужно запускать фабрику. Одно из предложений было назвать конфеты своей фамилией. Нужно было решаться.
Тогда ко мне пришел предприниматель Владимир Довгань, и спросил, почему я такой грустный. Я признался, что не знаю - называть ли конфеты фамилией. Он мне предложил: «Не парься, назови «Коркунов», вроде фамилия ничего. Только поставь впереди букву «А». Но не помещай свою фотографию".
Решив поставить фамилию на коробку, мы еще и национальный интерес учитывали: был 1999-ый год, всем надоел иностранный суррогат. А иностранные компании еще и уходили с рынка. Образовалась ниша, которую мы успели занять. Мы смогли поставить на полку русский темный шоколад, заявив, что он может быть лучшим.
Плитка как визитная карточка
Первая продукция, которую мы выпустили, это была плитка 72% какао. Когда пришли наши экономисты и спросили, по какой цене мы будем ее продавать, если «Красный октябрь» и «Бабаевские» продаются по 15 руб. за плитку, я ответил, что мы будем продавать по 75 руб.. Мне возразили, что это невозможно, мы ничего не продадим.
Я сказал, что нам не нужно ее продавать – мы будем продавать наборы шоколадных конфет. А эту плитку 72% мы поставим как нашу визитную карточку. И когда мы поставили ее на полку первой, ее никто не покупал. Но все журналисты стали говорить, что вышел новый шоколад премиум-качества.
Мы не продавали этой плитки больше полпроцента от общего объема, а коробки двухсотграммовые, которые по цене отличались от конкурентов на 15%, всегда расходились, потому что изначально была задана такая марка.
Решает предприниматель
В чем важность роли предпринимателя на начальном этапе развития бизнеса? В том, что, когда ты занимаешься всем процессом - от проектировки фабрики и разработки дизайна до этапа запуска, никто, кроме тебя, не может принять правильное управленческое решение.
Иногда спрашивают: почему ты принял то или иное решение? Ты не можешь ответить почему. Наверное, когда в твоей голове складывается все – знания, опыт, труд, который ты вложил в создание продукта, - ты принимаешь правильное решение. У меня спрашивали почему я выбрал тот дизайн коробки, который никому не понравился, и он стал хитом - но я не знал, что ответить, потому что сам не знаю.
80% от наших продаж составляла именно та коробка, дизайн которой не понравился никому, в том числе, и мне, но я решил, что она должна выйти.
Сейчас я уже меньше принимаю участие в операционной деятельности своих компаний. Я не могу непосредственно участвовать в управлении, но тот опыт, который у меня есть в сфере продуктов питания, в сфере строительства, я применяю.
Крест на бизнесе
В кондитерском бизнесе постоянно была борьба. 2001 г. – это появление торговых сетей. Сначала мы боролись за место на полке, потом с нашими конкурентами. Нужно было запускать новую линию. У меня постоянно работало по 50-60 человек итальянцев, которые монтировали оборудование. И мы никогда не останавливались.
Сказать, что мы уже состоялись, что мы успешны, значило поставить на бизнесе крест. Успех и уверенность пришли тогда, когда транснациональные компании стали предлагать хорошую цену за мой бизнес.
Тогда я понял, что меня оценили. И нужно было принимать решение – или кого-то покупать, или самим продаваться. Первый мультипликатор, по которому оценили компанию, был 12. Второй год – 14, а в кризисный 2008 г. уже 10. Когда к вам приходят «Нестле», «Кэдбери» и говорят "продай", предлагая достаточно серьезные суммы, ты понимаешь, что столько не заработаешь.
Я хотел в кризис выкупить фабрику обратно, но мне сказали, что продадут еще дороже, чем у меня покупали. Я решил, что подожду.
Анкор
У меня был партнер, который втянул меня в банковский бизнес. Тогда кризиса еще не было, все развивалось и шло вперед. Никто не ожидал, что банковский бизнес будет в ближайшее время одним из самых сложных. Сейчас на продажу выставлено большое количество организаций, а в 2008 г. предложений на рынке было достаточно мало, и так мы попали в Казань.
Сегодня мы работаем на Москву и Казань, и нам не хочется становиться региональным банком, в планах – консолидация с крупными и средними банками. Я вижу будущее только в укрупнении и консолидации. Маленьким и средним банкам в современных условиях выживать будет все сложнее и сложнее.
ЦБ сегодня проводит политику на укрупнение банковской системы. Наверное, они в чем-то правы, так проще надзор осуществлять.
Деньги и счастье
Деньги не дают счастья. Они дают определенную свободу, материальные преимущества, но не счастье. Деньги могут приносить как удовольствие, когда их тратишь, так и определенную заботу и ответственность. Наличие большого количества денег еще не означает, что у человека все хорошо.
Самая большая проблема в бизнесе – когда боишься потерять деньги. Если ты об этом начинаешь думать, то ты их точно потеряешь.
Я считаю, что сейчас отношение к предпринимателям в корне изменилось. Бизнес стали уважать, и каждый наш день, тот хлеб, масло, которые мы едим утром - это то, что сделали предприниматели. С предпринимательством мы встречаемся во всех сферах каждый день.
Сейчас я думаю о своих детях, о том, чтобы они в богатой и успешной стране могли реализовывать свои возможности. Предприниматель - это как раз тот человек, который делает страну более конкурентоспособной и богатой. Я надеюсь, что предпринимателей в России будет становиться все больше и больше, и мы будем становиться богаче и богаче.
У меня очень жесткий график работы, определенную нагрузку на меня накладывает и общественная деятельность. Я сократил все свои развлечения, отдых. Но у меня есть мечта – отдыхать вместе со своими детьми, а у меня их шесть, и чтобы меня никто не беспокоил, чтобы у меня не было телефона. Эта мечта пока неосуществима.