досье Андрей Григорьев* Родился в 1962 г. в Казани. Образование: Казанский филиал Московского энергетического института. Карьера: 1985-1987 гг. – энергетик бетонно-растворного завода в Краснояр
досье
Андрей Григорьев*
Родился в 1962 г. в Казани.
Образование: Казанский филиал Московского энергетического института.
Карьера: 1985-1987 гг. – энергетик бетонно-растворного завода в Красноярском крае.
1987-1991 гг. – начальник цеха Республиканского радиотелевизионного передающего центра (Казань).
1991-2007 гг. – генеральный директор телекомпании «Эфир».
С 2000 г. – депутат Государственного Совета РТ.
С 2007 г. – председатель совета директоров ГК «Эфир».
Награжден медалью «За заслуги перед Отечеством» II степени.
Академик Росcийского телевидения.
В середине 80-х будущий медиамагнат Андрей Григорьев* и не помышлял о собственном бизнесе. По примеру родителей он выучился на энергетика. После окончания Казанского филиала Московского энергетического института в 1985 г., несмотря на то, что в стране начиналась перестройка, вступил в Коммунистическую партию и уехал на комсомольскую стройку КАТЭК в Красноярский край, возводить Березовскую ГРЭС.
Вернувшись через два года в родной город, молодой инженер устроился начальником цеха на Республиканский радиотелевизионный передающий центр. Именно там он получил опыт, который в будущем пригодился ему для создания собственной телекомпании.
На республиканском телевидении Андрей Григорьев* руководил цехом маломощных ретрансляторов. Строили на территории Татарстана вышки, ставили передатчики и транслировали программы государственного телевидения. В 1991 году, когда появилась возможность открыть свой бизнес, г-н Григорьев с коллегой зарегистрировали ООО «Эфир» — компанию по строительству телевышек. Тогда единственным предприятием по созданию телесетей в России был «Радиострой». Госпредприятие обеспечивало сигналом крупные города, а в сельской местности антенны принимали всего 1-2 канала. Увидев свободную нишу, предприниматели начали строить вышки и ставить передатчики, чтобы обеспечить нормальный прием телесигнала в пригородах. Поначалу заказчиками строительства были председатели колхозов, главы сельских поселений. После того как в начале 90-х стали появляться негосударственные средства массовой информации — крупные предприятия и частные структуры.
Совладельцев ООО «Эфир» также привлекала идея создания негосударственного СМИ. Они решили получить частоты для вещания и создать свой телеканал. Сделать это было несложно. Рынка рекламы тогда еще не было, и никто, включая самих негосударственных вещателей, пока не понимал, как на этом можно заработать. Первые студии организовали на базе учебной телестудии КГУ, в эфир выходили с помощью домашней аппаратуры.
Получив частоты, ООО «Эфир» начало открывать небольшие телестанции в Альметьевске, Бугульме, Лениногорске. В 1992 году начали вещание в Казани. На начальном этапе ретранслировали развлекательный английский канал Super Chanel, сами переводили контент на русский язык и дополняли его новостной программой «Город». Поначалу она выходила три раза в неделю, позже стала ежедневной. Далее перешли на трансляцию турецкого канала и дополнили вещание семейными программами. Далее ретранслировали «ТВ-6 Москва» и ДТВ.
Дефицит качественного контента подтолкнул к тому, что в 1995 г. десять негосударственных телекомпаний из Казани, Нижнего Новгорода, Самары, Томска, Екатеринбурга, Красноярска и других городов создали в Москве совместное предприятие «Независимые вещательные системы» и стали сообща покупать программы у производящих студий. Тем самым предприниматели перевернули обычную схему сотрудничества московских и локальных вещателей, при которой главный партнер находился в столице. Сегодня собственные программы телеканала «Эфир» составляют около четырех часов вещания.
Первая в республике негосударственная телекомпания стала своего рода школой телевидения. Готовых кадров практически не было, брали молодых людей, которые все познавали на практике. Многие, не выдерживая ежедневного жесткого конвейера, через год-другой уходили на более спокойную работу. «Поначалу было очень жаль отпускать сотрудников, — признается Андрей Григорьев*. — Столько сил вложено, столько знаний дано человеку — а он уходит. Но потом понял, что это неизбежно и даже полезно. Чаще всего сотрудники возвращались в холдинг с большим опытом и новыми идеями». Кадровый вопрос всегда стоял очень остро. Если в первые годы работы телевидения сотрудников приходилось обучать, то позже — бороться с проявлением «звездной болезни». «Я «звездам», честное слово, очень сочувствую, — говорит Андрей Григорьев*. — Если человек не может справиться с этим недугом, мы с ним расстаемся и создаем новую «звезду».
Первые три года телевидение работало на средства, получаемые от других бизнесов. Поначалу предприниматели хотели закодировать вещание и продавать доступ за абонентскую плату. «Но надежных технологий тогда еще не было, и на каждую кодировку нашлось бы десять раскодировок, — говорит Андрей Григорьев*, который сразу взял на себя управление телеканалом. — Поэтому мы отказались от этой идеи. К тому же стала появляться первая реклама, и мы решили, что заработаем больше, если охватим максимальную аудиторию».
Партия ушла за несколько дней. На телевидении начали формировать отдел продаж, но наиболее крупные сделки Андрей Григорьев* часто заключал лично. «Директору всегда легче продать, чем менеджерам, — поясняет медиамагнат. — Клиент доверяет больше. К тому же тогда у нас не было устойчивого прайса: реклама стоила столько, сколько клиент мог заплатить». Далее цены отстраивали от спроса. Например, на «бегущую строку» установили лимит 120 объявлений. Заявили цену 10 руб. Когда набралось 140 объявлений, подняли тариф до 15 руб., количество рекламы упало. Когда число рекламодателей снова перевалило за 120, цену опять подняли, и так далее. Поскольку ориентироваться было не на кого, все решения принимали методом «научного тыка».
Одним из первых крупных клиентов ООО «Эфир» был Волжско-Камский банк. В счет рекламы банк помог телестанции приобрести технику, на которой производили и выпускали в эфир рекламные ролики того же банка, а затем и других клиентов. Понемногу отдел продаж телекомпании «Эфир» превратился в рекламное агентство, альтернативы которому в начале 90-х в Казани не было. «Клиентам требовались комплексные рекламные кампании, — рассказывает г-н Григорьев. — Что-то мы могли сами предоставить, остальное размещали на стороне. Довольно быстро стало понятно: выгоднее владеть собственными коммуникационными каналами, чем обращаться к третьим лицам. Начали создавать дополнительные рекламные ресурсы — радио, щиты наружной рекламы, газету».
В 1992 г. в холдинге появилось радио «Пассаж». С августа 2004 г. «Эфир» начал ретранслировать «Эхо Москвы», дополняя его своим контентом и рекламой.
В 2003 г. в состав холдинга вошел еженедельник «Восточный экспресс». Газета к тому времени выходила около двух лет, позиционировалась как деловое издание и имела постоянный тираж 11 500 экз. Но, по мнению г-на Григорьева, с точки зрения бизнеса проект был бессмысленным. Он претендовал на нишу качественной федеральной деловой прессы, но по контенту не дотягивал до этого уровня, поэтому издание было не интересно ни бизнес-элите, ни массовому читателю. «Когда мы купили издание, первое, что сделали, — поменяли контент, — рассказывает г-н Григорьев. — Сегодня «Восточный экспресс» самая массовая общественно-политическая газета в городе. Я считаю, что на рынке надо быть первым, максимум — вторым, или вовсе не быть».
По этой причине в 2006 г. г-н Григорьев продал щиты наружной рекламы, которые занимали около 8% от общегородского объема «наружки».
Сегодня медиапроекты: телевидение, радио и газета — приносят 70% прибыли холдинга. Основной объем прибыли дает телевидение, крупнейшее предприятие холдинга, где работает 500-600 человек. Но по уровню рентабельности на первом месте радио, коллектив которого составляет всего 25 человек. Газета, по словам владельца холдинга, сегодня большой прибыли не приносит и используется как дополнительная медиавозможность. На данный момент на СМИ, входящие в холдинг «Эфир», приходится около 35% рекламного рынка Казани.
Зарабатывая на рекламе, холдинг не прекращал строительства телевышек и выкупал недвижимость, поэтому сегодня все оборудование и помещения, в которых работает ТРК «Эфир», находится в его собственности. Строительство, аренда и изготовление рекламы приносит холдингу около 30% прибыли.
По словам владельца ГК «Эфир», собственное оборудование позволяет телекомпании оставаться независимой. «В основном негосударственные вещатели вынуждены арендовать передающее оборудование у госкомпаний, — поясняет г-н Григорьев. — Поэтому они становятся заложниками взаимоотношений с властью и руководством госкомпаний: любим — не любим, нравится — не нравится. Захотели — подняли тарифы в 10 раз, других же вариантов у вещателя нет. По сути российская телевизионная и радиовещательная сеть может «положить» предприятие в течение месяца. А собственная техническая основа обеспечивает условное спокойствие».
Взаимодействие с властью г-н Григорьев строит по принципу взаимной выгоды и считает, что на местном уровне сотрудничество с администрацией полезно для потребителя информации. «Можно, как некоторые СМИ, оградиться, сказать — «мы оппозиционные» или «мы совсем без политики», — говорит владелец холдинга. — Но тогда информация будет неполной. Мы даем событие с разных точек: и позицию властей, и сторон процесса. Зритель сам выберет, кого поддержать».
По словам владельца бизнеса, принципы работы медиахолдинга «Эфир» далеки от негосударственных каналов, целью которых было продвижение идей конкретных людей и бизнес-структур. «Я не Гусинский, который, владея НТВ, зарабатывал на другом бизнесе, а канал использовал как инструмент для борьбы с конкурентами и решения политических задач, — говорит г-н Григорьев. — Мы не ставим задач кого бы то ни было дискредитировать, поменять чиновников, повлиять на власть. У «Эфира» цель одна: чтобы нас смотрело как можно больше людей, мы обеспечивали их объективной информацией, а следом к нам пришли рекламодатели и прибыли».
Андрей Григорьев* рассказал, что г-н Гусинский предлагал ему продать канал и лично приезжал в Казань для переговоров. Но казанский медиамагнат отказался продать бизнес. «Все понимают, что если у канала появится в совладельцах какая-нибудь олигархическая структура, придется обслуживать ее интересы, — уверен г-н Григорьев. — Через полгода нас ждет та же судьба, что и НТВ, но в отличие от Гусинского меня в Израиле никто не ждет».
В прошлом году партнер Андрея Григорьева* продал ему свою часть бизнеса и уехал жить за границу. Сейчас г-н Григорьев занимает должность председателя совета директоров холдинга и владеет 98% компании.
С момента основания телеканала и до 2007 г. Андрей Григорьев* был генеральным директором «Эфира», но, будучи, прежде всего, бизнесменом, к контенту всегда подходил прагматично.
«Рейтинг негосударственных новостей существенно выше — есть возможность посмотреть на событие с разных точек зрения», — говорит г-н Григорьев и демонстрирует исследования Gallop Media, согласно которым рейтинги программ «Город» и «Перехват» многократно превышают суммарный рейтинг всех остальных местных новостных выпусков.
На вопрос, не много ли в «Перехвате» крови и сцен человеческого горя, собственник телеканала искренне отвечает, что сам лично эту программу не смотрит. Но считает, что хронику происшествий нужно показывать даже не из-за рейтингов, а для того, чтобы водители не забывали об ответственности. «Не случайно за границей на обочинах дорог ставят памятники из разбитых машин», — апеллирует предприниматель к опыту европейцев.
Сам владелец холдинга всегда помнит, что его бизнес по умолчанию нагружен социальной ответственностью. «Телевидение — это не ларек, где можно просто денег нарубить, — несколько раз во время беседы повторил г-н Григорьев. — Тут приходится думать, что можно показать, а что нет. Иногда ущерб обществу может быть в десять раз выше твоих целей. Всегда ищешь баланс».
Несмотря на то, что две трети прибыли холдинга — это реклама, Андрей Григорьев* не думает, что последствия мирового финансового кризиса могут пошатнуть его бизнес. По опыту кризиса 1998 года в этом году он ожидает 15-20% снижения доходов от рекламы. «Рекламный рынок упадет процентов на 40, — согласен с прогнозами аналитиков г-н Григорьев. — Но не у всех. У слабых — на 80%, у сильных — на 15-20%. Как показывает практика, первая и вторая позиции в списке каналов коммуникации у рекламодателя всегда неизменны. Поэтому значимой угрозы нашей группе компаний я не вижу».
Сегодня ГК «Эфир» развивает цифровое телевидение в Татарстане. Новый формат вещания уже введен в Казани и некоторых районах республики. За счет улучшения качества сигнала Андрей Григорьев* планирует охватить еще большую аудиторию зрителей, читателей и слушателей. Это позволит холдингу и далее наращивать свою долю рекламного рынка.
справка
Принципы формирования контента ТК «Эфир»
Давать максимально развернутую и объективную информацию о важнейших событиях города.
Не навязывать свое мнение, подавать ситуацию с позиции всех участвующих сторон.
Не иметь в составе учредителей предприятия представителей госструктур, крупных промышленно-финансовых групп.
Не ставить задач по продвижению и раскрутке кого бы то ни было или дискредитации кого бы то ни было.
Источник: ГК «Эфир».