досье Дмитрий Потапенко Управляющий партнёр ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Наст
досье
Дмитрий Потапенко
Управляющий партнёр ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой». Заместитель Председателя Комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование:
1993 г. — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, инженер конструктор-технолог
2002 г. — MBA ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли, МВА California State University (Hayward).
Карьера:
2003-2005 гг. — гендиректор сети «Пятёрочка».
2001-2003 гг. — зам. управляющего ГК «Логос», гендиректор ООО «Центры оптовых продаж».
1998-2001 гг. — гендиректор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» (завод по выпуску ДСП и мебельных деталей).
1995-1998 гг. — вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ.
1992-1995 гг. — коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники).
К. 80-х — н. 90-х — работал санитаром в морге, охранником в казино и телохранителем президента банка «Русский кредит».
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса?
Как вызвать веру в биороботах?
Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя ныне 39-ю продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится всего 3,75% от оборота. И тот, и другой показатель — рекорд для российского продуктового ритейла. Однако, помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качествt акционеров компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса.
Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятёрочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.
— 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и ждать от них, как манны небесной, что они за собственника напишут стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — это единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать, что хочет получить от вверенных ему бойцов конкретно: этот боец должен копать от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т.д. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса — это умение собственника управлять своей компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты пришел, как варяг, где нет собственной власти, где ты не вырос — не выжил, где «стены не помогают», тогда ты действительно успешен. В противном случае ты — лох.
— Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Для сети минимаркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате определенных аэропортов — Шереметьево, Внуково, Пулково и т.д. Понятно, что это были основные стратегические точки, как почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по «бойцам».
Сейчас буржуйские консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard — системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят такой коэффициент трудового участия — КТУ. Так что все новые слова — это перепетые старые. А суть в том, что когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал (см. Детали). А дальше — любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе! Слово «качество» — самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, все давно украдено до нас. За слоганом «Качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать деньги, время и сроки бизнес-процессов.
— Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется. Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель «повышение эффективности» для финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на язык цифр цель «Развитие компетенций у продавцов»? Все просто. Средний аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно — через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, — определенный процент. Срок прохождения документов по бухгалтерии — в срок, от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.
— Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя пообъектную таблицу эффективности. Что туда вносится? Есть условное количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который, осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет давать условно 100 тысяч. Эту цифру я заношу в таблицу, и знаю ее только я. Далее — директор по персоналу говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и направлениям — вся информация сводится в таблицу. А дальше уже смотрится чисто экономическая эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой бизнес губит арендная ставка. Если арендная ставка неадекватная, то объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». При этом отслеживание развития дел у арендодателя продолжается, потому что собственники регулярно меняются, менеджеры в госструктурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди — новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением. Хотя, конечно, есть объекты, которые никогда не выйдут из «листа ожидания», потому что всегда найдется какой-нибудь Гоги, который считает, что этот объект должен стоить миллион, и пока он не помрет, вопрос не решить.
На самом деле, критические факторы у каждого бизнеса свои. У кого-то это арендная ставка, у кого-то — зарплата персонала. И они не просто на виду, они висят в балансе.
— Человек должен уметь вычислять физиомоторику. Все мы лжем. Это связано с тем, что мы мыслим образами. Я произнесу слово «дом», и у каждого в голове возникнет своя картинка. А все потому, что мы сначала переводим этот образ на свой речевой аппарат, который у всех нас в силу образования и воспитания разный, а потом еще переводим на физиомоторику нашей гортани. То есть уже получается два передаточных звена. У того, кто это на слух воспринимает, два своих передаточных звена. Итого один образ проходит через четыре «шлюза». Мы лжем, потому что мы по-разному воспринимаем. И это объективная реальность. К нам в строительную компанию нанималась женщина-маляр. Ей объяснили: «Мы будем вам платить 12 тыс., плюс 8 тыс. за объект. Выплачиваться зарплата будет дважды в месяц». На следующий день она не выходит на работу, звонит по телефону и говорит: «Вы меня, наверное, обманете». «Почему?» «Но вы же сказали, что зарплата 12, суммарно должно быть 20, но раз вы выплачиваете дважды в месяц, значит, дадите два раза по шесть». Где произошел сбой? Непонятно. Конечно, она невысокого интеллекта, она — маляр. Но это означает, что я тоже неправ и что мой директор по персоналу в следующий раз будет на пальцах и в картинках объяснять, какие суммы и в какие сроки мы выплачиваем.
— С любым, в том числе и средним. Просто для низового персонала визуализация должна быть наиболее наглядной. Образно говоря, все бизнес-процессы должны быть описаны в комиксах. В «Ашане» кассиров готовят по 46 слайдам. У меня в фирмах все должностные инструкции рисуют в комиксах. У меня есть штатный художник. Конечно, он не Пикассо, но где голова-ножки, где мальчик-девочка — разобрать можно. Этого достаточно, чтобы в картинках показать, что, например, кассир, прежде чем обслужить покупателя, должен установить с ним контакт глазами. У вас что, нет $150, чтобы взять художником какого-нибудь студента?
Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупость, леность и стандартность. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволить распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270%. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно срабатывает.
— Три стратегических цели моей компании знают все сотрудники: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, а зачем это знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Все наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.
А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, — это хоть нигде и не прописано, но любой наш сотрудник магазина или ресторана обслуживается в своей же сети, потому что мы держим низкую рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для таких же простых людей, как он.
— Ага. Но только потому, что я бизнес строю не для себя, мне нужен чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в «Ашане». Свою семью я кормлю на 9 333 руб. в месяц.
— Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра, я вычисляю автоматом, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая — рядом, и я подсчитываю, где логистика будет короче. Дурацкое, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.
Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией — внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая церковь — самая масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое большое количество объектов недвижимости, самое большое количество сетевых операторов в каждом городе, самое большое количество сотрудников, работающих бесплатно, и имеет самую высокую рентабельность на вложенный капитал.
— Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки. Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен. Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете контролировать, чтобы в 10-ти ваших магазинах или ресторанах были одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация принятия решения «или», человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому бизнес-процессы должны быть заточены под олигофренов, под биороботов, под тупых гоблинов. Это единственный способ построения сетей. И опыт католической церкви это подтверждает.
— Религия должна быть адаптирована. Почему в «Пятерочке» был перегиб? Потому что был разрыв между высшим топ-менеджментом, который создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но нельзя нанять человека и сказать ему — поверь или уволься!
— Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят двойные стандарты. В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции. Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А Холдена — нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не говорящий по-русски, да, негр, ну и что! Это фарисейство — не называть вещи своими именами. Оно как раз и разрушает идеологию.
— Он должен не проповедовать, он должен работать вместе с ними. Я никогда не бываю в офисе — все время на объектах. Костюмы надеваю крайне редко, в основном — в шортах и футболке. Во-первых, когда ты видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие «доверенные лица», так как прямо или косвенно, но вчерне вы понимаете, какова ситуация на объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я — папа бизнеса — и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже отстроенных точках нет необходимости выставлять товар на полки своими руками, но когда на новом объекте возникает засада и мы пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.
Когда, извините меня за мрачный пример, у меня дважды в «Пятёрочке» расстреливали инкассаторов на дебаркадере — приезжаешь, а у тебя два трупа — я тут же отправлял директора домой: нефиг ему на это смотреть, ему завтра работать. У него всего четыре функции — принять товар, выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться. Трупы — это не его работа.
— Верят, но только во что-то очень примитивное и простое. В моих сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию везу жопу погреть, а в красивейший город Европы. Турция — это просто водки накваситься, с девками погулять. Это мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь какая-то фишка. Я не хочу быть гоблином». Если бы я тупо дал ему $400 премии вместо Праги, ни хера бы этого не было. Я вытаскиваю людей на такие фишки — в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Этим гоблинам надо поднимать самосознание. Моя сверхзадача — чтобы человек мыслил.
— Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей же религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его, как джинна, из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.
Дмитрий Потапенко признает, что стратегия снижения издержек, которую он исповедует, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и тем, кто работает с массовым потребителем.
— Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных — тот, что с низкой маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать всегда проще, чем миллиард с одного. Генри Форд и IKEA — тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с нищими, с массой. Гламурненько — это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.
— Возможно, в силу воспитания или чего-то еще я умею вот так. Гламур — это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны и всегда одни и те же, а потребности богатого все время флуктуируют, а значит, вслед за ними должен флуктуировать и я. Это уже получается не стратегия, это творчество, только вот так — ту-орчество. Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны авторской кухни. Да потому что они не существуют для меня как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня главный этот хмырь, завтра другой (шеф-повар — прим. ред.). И вместо того, как открывать следующую точку, я буду думать, нравится этот п...дор моей публике или не нравится, или, может быть, им надо найти девочек-лесбиянок, которые просто зашибись как целуются. То есть я все время должен им все какие-то фишки придумывать. А так я четко понимаю — надо открыть следующую точку, где людям будет удобно поесть, условно говоря, за 100 рублей.
И потом, не надо забывать, что мы — азиатская страна. У нас клановая система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы тем, что принадлежите к какому-то клану — а вы вынуждены к какому-то клану принадлежать — осознанно ограничиваете продажи. Соседний клан не пойдет, потому что будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а поскольку с ним они в свое время посрались в песочнице, и он им, скотина, лопаткой в глаз засветил, они в этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им похрен.
— Да так и есть. Человеческий разум — это вирус, человек с какого-то перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал? Человек — это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и не для завоевания какого-то энергоресурса. И человеческая оболочка — это такое же говно, как и все вокруг, — она стареет, гниет. Вы уж простите, но я два года проработал в морге, и знаю, что представляет собой человек, когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто сдохнет. Но что самое важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором — пойти почистить зубы или поесть, меня прет от этой ситуации, потому что я в этой ситуации — уже не только тело! И я превращусь в тело, как только перестану переться. Но последние 15 лет меня прет со страшной силой, что я, блин, взял такую эффективную модель и с 10 копеек заработал рубль. Йес!
— А дальше 9 копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая копейки. Будет воздух. Мировое господство. Этот процесс неостановимый. И чем больше мне говорят «не получится», тем больше меня прет. У любого профессионального спортсмена есть единственный соперник — это он сам. Единственный человек, который может себя остановить, — ты сам. Вот я не люблю две точки в пространстве — день рождения и Новый год. Они останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы такие животные, через нас постоянно что-то должно проходить. Извините за физиологические подробности, но человек что-то потребляет, а что-то из него выходит. Как только затыкается либо одна дырка, либо вторая, он сдыхает. Нам нужно движение. Пока мы нанизаны на какую-то ось энергии, мы что-то делаем. Как только останавливаемся — все. Вот почему я люблю пинать ритейлеров. Когда они стонут — ай, конкуренция, мы умираем, я говорю: «Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за 2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы сидите?! Оторвите задницу, пошли зарабатывать деньги. Бабла в России как грязи. Надо только двигаться.
«Сетевой бизнес на бедных – проще и прибыльнее гламура»
детали
Цифруется все!
Как перевести стратегические цели на ключевые показатели результативности KPI (на примере розничной продуктовой сети)
| Финансы | |
| Цель | KPI |
| Повышение эффективности | Рентабельность инвестируемого капитала, не ниже 20% |
| Увеличение прибыли | Чистая прибыль, $ |
| Рост оборота | Оборот, $ |
| Минимизация издержек | Расходы на бизнес-единицу, до 15% |
| Клиенты и маркетинг | |
| Цель | KPI |
| Увеличение продаж | Объем продаж, $ |
| Увеличение доли рынка | Доля рынка, % |
| Увеличение объема покупки | Средняя покупка, $ |
| Увеличение частоты покупки | Частота покупки постоянных клиентов, раз/нед. |
| Увеличение удовлетворенности клиента | Величина постоянных клиентов, % |
| Индекс удовлетворенности клиента, % | |
| Бизнес-процессы | |
| Цель | KPI |
| Уменьшение времени основного процесса | Время поставки новинок в торговые точки, час |
| Время поставки ассортимента в торговые точки, час | |
| Повышение качества основного процесса | Процент нарушений регламентов |
| Увеличение ассортимента | Ассортимент, позиций |
| Усиление взаимодействия с клиентами | Количество владельцев дисконтных карт |
| Количество информационных писем по e-mail, шт./нед. | |
| Количество информационных блоков в Интернете, шт./нед. | |
| Оптимизация розничной сети торговых точек | Средняя прибыль торговой точки, $ |
| Средний оборот торговой точки, $ | |
| Количество торговых точек в целом и в разрезе категорий (0, 1, 2 и 3 категории), шт. | |
| Снижение стоимости аренды торговых точек | Доля стоимости аренды от оборота, % |
| Повышение качества процесса складской обработки товара | Процент ошибок при комплектации поставок в торговые точки |
| Уменьшение стоимости процесса складской обработки товара | Стоимость обработки товара на складе, коп./шт. |
| Обеспечение своевременности доставки | Доля своевременных доставок товара в торговые точки, % |
| Доля своевременных доставок товара от поставщика, % | |
| Снижение стоимости доставки | Стоимость выполнения одной поставки, $ |
| Уменьшение возврата товара | Поток товара в шт. / продажи в шт. |
| Повышение эффективности товарного запаса | Доля потерь рыночной стоимости товарных запасов, % |
| Среднемесячный товарный запас, шт. | |
| Ассортиментная диффектура товара в торговых точках, % | |
| Доля сверхзапаса от общего товарного числа, % | |
| Уменьшение потерь товара | Доля потерь товара, % |
| Снижение стоимости учета товара | Стоимость учета хранимого товара, коп./шт. |
| Стоимость учета реализованного товара, коп./шт. | |
| Персонал и системы | |
| Цель | KPI |
| Развитие компетенций сбытового персонала | Средний аттестационный балл продавцов на знание продукта |
| Повышение удовлетворенности сотрудников | Индекс удовлетворенности персонала |
| Повышение эффективности управленческой команды | Коэффициент сплоченности управленческой команды |
| Время, затраченное на командообразование, час | |
| Развитие компетенций управленческого персонала | Количество менеджеров, имеющих степень МВА |
| Количество проведенных семинаров по управлению | |
Источник: Дмитрий Потапенко, ГК Management Development Group Inc.
Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно.