от редакции Деловой квартал» развивается как уникальная сеть локальных бизнес-журналов уже в 8 городах России. В каждом из этих изданий мы пишем о наиболее интересном опыте местных компаний в мен
эксперты
Андрей Гирев
гендиректор ОАО «СМАРТС»
Оксана Кречетова
директор Фонда «Развитие общественных связей»
Эльдар Муртазин
ведущий аналитик Mobile Research
Алексей Тютин
заместитель гендиректора ОАО «МСС-Поволжье»
досье
ОАО «СМАРТС»
Создано в 1996 г. Работает в 15 регионах РФ: Самарская, Саратовская, Астраханская, Волгоградская, Ивановская, Оренбургская, Пензенская, Ярославская, Ульяновская области, республики Башкортостан, Калмыкия, Марий Эл, Мордовия, Татарстан, Чувашия.
Абонентская база на 1 мая 2008 г. — 4 034 710 абонентов.
Уставный капитал — 600 млн руб.
Собственный капитал — 723,744 млн руб.
Акционеры: физические лица — 77,075% в уставном капитале компании (основной пакет акций сосредоточен в руках председателя совета директоров Геннадия Кирюшина), юридические лица — 22,925%.
EBITDA* без учета сделки по продаже ООО «Телеком Евразия» в 2007 г. — 1 350 263 тыс. руб.
Маржа EBITDA — 41,0%.
Источник: СМАРТС.
На что обратить внимание при выборе целевой аудитории
Сколько стоит перепозиционировать компанию
Рынок сотовой связи — один из самых динамично развивающихся в России, и именно на таких рынках ключевая идея Джека Траута — дифференцирования, поиска отличий от конкурентов — работает лучше всего. Пойти по пути, предложенному Джеком Траутом, решил самарский сотовый оператор СМАРТС, который превратился из универсальной телекоммуникационной компании в «Первого семейного оператора». Сейчас, по прошествии двух лет, руководство СМАРТСа утверждает, что не ошиблось: за время реализации стратегии абонентская база выросла в 2,8 раза — примерно до 4 млн человек. В компании считают, что примерно 40% от этого прироста — заслуга смены позиционирования.
Помнению генерального директора ОАО «СМАРТС» Андрея Гирева, для того чтобы успешно противостоять федералам, у которых есть неоспоримые преимущества, региональным или межрегиональным компаниям необходимо обязательно пройти через смену позиционирования. «Это очень сложный шаг: мы всегда были СМАРТС, классическим GSM-оператором с определенной репутацией и вполне определенным позиционированием — высокотехнологичной, технократичной, молодой, быстроразвивающейся компанией. Менять устоявшуюся модель было рискованно», — вспоминает Гирев. В тот момент целевые аудитории у всех сотовых операторов — и у региональных и у федеральных — были примерно одинаковы. «У нас абоненты сегментировались следующим образом, — рассказывает Андрей Гирев. — Корпоративщики, которые получали персональное обслуживание; VIP-клиенты — люди с большими доходами и безлимитными тарифами; средний доходный слой — рациональные люди, которые считают деньги и в силу своего образа жизни — у кого-то свой небольшой бизнес, у кого-то важный пост — очень много разговаривающие и потребляющие значительное количество услуг, и, наконец, низкий доходный сегмент — люди, которые редко пользуются связью: люди с небольшим доходом, студенты, школьники, пенсионеры и т. д.».
К концу 2005 г. федеральные телекоммуникационные компании работали уже во всех регионах присутствия СМАРТСа, при этом все участники рынка были настолько похожи друг на друга, что вопрос «отстройки» от федеральных операторов буквально «повис в воздухе». «Единственное отличие между ними и нами состояло в том, что у них было огромное количество рекламы, возможность крутить свои ролики по центральным каналам. Если возникала необходимость, то они сосредоточивали колоссальные ресурсы, в первую очередь финансовые, на рынках отдельных регионов, да и на Поволжье в целом», — говорит Гирев. По его словам, бороться с компаниями, обладающими такими ресурсами, для СМАРТСа было утопией, и в компании это прекрасно понимали, поэтому появилась идея о том, что на рынке необходимо отстроиться, как-то выделиться. «Ребрендинг — вещь очень серьезная, здесь можно как хорошо попасть, так и сильно ошибиться. В истории сотовых операторов и других компаний были случаи, когда старый бренд исчезал, а новый раскрутить не получалось. Потеря бренда и узнаваемости компании — это страшно», — рассказал Андрей Гирев. На тот момент, по оценке исследовательского центра сотового оператора, узнаваемость ТМ «СМАРТС» во всех регионах присутствия превышала 90%, а в некоторых составляла 95% и более. «Это отличный показатель — практически любой человек на улице, если у него спрашивали: «Что такое СМАРТС?», ассоциировал его с сотовой связью. Такой показатель считается очень хорошим для любого коммерсанта, любой бизнес-структуры. Соответственно, мы решили, что все-таки у нас будет перепозиционирование, а не ребрендинг», — подытожил Гирев.
Приняв решение об «отстройке» от других игроков, в СМАРТСе начали действовать сразу в нескольких направлениях: проконсультировались со сторонними организациями, провели внутренние исследования и конкурс на лучшую идею внутри компании.
Изначально разрабатывался образ межрегионального оператора. Эта ниша существует во многих развитых странах, где связь работает дольше, чем в России, и есть компании, которые работают не по всей стране, а лишь в ряде регионов. В то время в России в нише было 3-4 оператора, и здесь СМАРТС имел все шансы стать лидером. Но эту нишу нужно было формировать, несмотря на то что межрегиональные операторы существовали и до сих пор существуют, уверенности в том, что они захотят принять участие в этом процессе, не было. Следующее предложение, которое рассматривалось, — это сыграть на патриотизме, на местном происхождении компании. «Но эта стратегия больше применима к продуктам, а не к услугам. Когда мясо выращено рядышком, а не привезено откуда-то из-за моря, оно действительно вкуснее, качественнее и лучше. А связь — она и в Африке связь. В данном случае, как ни крути, получалось, что местный продукт не может быть лучше мирового, поэтому здесь надо было опираться на что-то иное», — рассказывает директор Фонда «Развитие общественных связей» (Фонд «РОС») Оксана Кречетова.
Тогда же собирались идеи внутри компании. «Сотрудники могли предлагать идеи, слоганы, не обязательно полноценную концепцию, но они все прекрасно знали, что главная задача — найти позиционирование, серьезно отличающееся от текущего «катка» сотовых федеральных операторов, несущегося по России с силой, способной сравнять с землей все что угодно», — вспоминает Андрей Гирев. В результате было выделено 4 основных концепции.
Первая — молодежная политика — именно этой темы касалось большинство предложенных работниками компании идей. Ориентация на эту группу была довольно привлекательна, поскольку во главу угла ставилась молодежь не «золотая», а молодежь будущая, работающая — это студенты вузов, средних специальных учебных заведений, активная, новаторская молодежь, готовая «съесть» все новые допуслуги в мгновение ока. По сути, это те, кто будет через 5 или 10 лет приносить базовые доходы любому оператору. Второе направление — ориентация на профессиональные сообщества. Сегментирование — не по профессиям как таковым, а по отраслям, поскольку в каждой из них есть определенная специфика: для нефтяников она одна, для связистов другая, для учителей третья. В третьем варианте обсуждалась идея дискаунтера. «Идея похожа на шведскую Tele2. Но в этом варианте от остальных игроков нас отличала бы только скидка по цене. И поэтому, если становиться дискаунтером, то очень жестким. Федералы очень сильно заботятся о своем ARPU, а если бы мы предложили 10-15%, а иногда и более процентов отклонения по цене, то, конечно, для многих это могло стать существенным фактором при выборе сотового оператора», — рассказывает Андрей Гирев. Однако и от этой идеи отказались, в первую очередь, из-за того, что она слишком опасна для бизнеса: «Маржа бизнеса у федералов — 50%, у нас чуть ниже — 40%, и если при этом мы даем 10-20% скидку, то съедаем до половины своей маржи. А деньги для нового развития и для конкурирования в базовом продукте — покрытие сети, качество сети — требуются все равно, и не меньшие. Мы тратим на развитие в сопоставимых регионах столько же, сколько федералы. Сейчас эта цифра составляет порядка $50 млн в год. А с дополнительными территориями и с модернизацией, наверное, даже $60 или 70 млн. Когда обсуждалась новая концепция, эта статья расходов вообще составляла порядка $100 млн», — пояснил г-н Гирев. Четвертым ключевым предложением стала ориентация на семью. По словам Андрея Гирева, после того, как все предложения были рассмотрены, руководство СМАРТСа пришло к выводу, что гораздо большей ценностью в России в ближайшее время должна стать не профессия и не воспитание молодежи, а семья. «Все понимали, что это уход в нишу. А с другой стороны, что такое семейная ниша? Это более 78% населения страны. Это разделение по возрастам: дети, подростки, родители, бабушки, дедушки, 15-летние, 40-летние. Это разные люди по доходам: и домохозяйка, и банкир, и рабочий. Эта ниша позволяет, во-первых, точно отстроиться от всех остальных операторов — никто не скажет, что ты очередной оператор в области, а во-вторых — создать позитивный, дружелюбный образ компании. Так утвердилась идея «Первого семейного оператора», — вспоминает Оксана Кречетова.
Исследование западного опыта — опрос компании Harris Interactive — показал, что на тот момент (2006 г.) 40% взрослых американцев пользовались «семейным» тарифным планом на сотовую связь, и из них 97% подтвердили, что абсолютно все члены его семьи подключены по тому же плану, что и они. 33% из тех, кто пока не подключен к «семейному» тарифу, сообщили, что собираются перейти на него, как только закончится текущий контракт. Вице-президент и главный аналитик подразделения Technology Research Practice в Harris Interactive Джо Порус прокомментировал результаты исследования: «Мобильные абоненты любят «семейные» тарифные планы за то, что они очень выгодны. Операторы предлагают такие тарифные планы для того, чтобы создать базу лояльных абонентов, и идут на уступки в ценовой политике. Так или иначе, это очень удачная долгосрочная политика для любого оператора. Семейные планы приносят не очень много денег, но являются основой для наполненности абонентской базы».
Собрав данные об опыте иностранных компаний, СМАРТС занялся собственными исследованиями. К ним привлекался ВЦИОМ, и часть его результатов попала в базовую стратегию. Исследования проводились по всем регионам России, в каждом из которых привлекались местные маркетологи и исследовательские центры. Кроме того, был проведен ряд внутренних исследований. Как поясняет Андрей Гирев, проведение как внешних, так и внутренних исследований было вполне обоснованно: «Внутренними силами качественно произвести исследование нельзя, поскольку все же присутствует внутреннее ощущение и накладывается корпоративная культура. Также нельзя взять внешние исследования и просто привнести их в компанию, их нужно адаптировать. Внутренние исследования, которые затирали шероховатости и которые проводились на базе результатов внешних, чаще всего предназначены именно для адаптации внешней среды к внутренней. Я считаю, что это ключевой этап в приноравливании бизнес-структуры к внешнему рынку», — подчеркивает г-н Гирев.
В результате за 7 месяцев на всевозможные опросы, фокус-группы, выяснение запросов целевого сегмента компания израсходовала более $1 млн. Сейчас Андрей Гирев признается, что до окончания исследований четкого понимания того, будет реализована стратегия «Первого семейного оператора» или нет, в компании не было: «Шли месяцы, деньги тратились постепенно, и в процессе мы тоже созревали, внутри работали, потому что это слишком многогранный процесс, чтобы принять решение в одночасье». Однако по результатам исследования на 2006 год была прописана стратегия семейного оператора. Как тогда отметил г-н Гирев, основной целевой аудиторией СМАРТСа должны стать «члены семей — от детей и до пожилых людей», кроме того, компания намеревалась в меньшей мере сохранить ориентацию на молодежный сегмент, региональные компании и частных предпринимателей. Из презентованной в июне 2006 года стратегии следовало, что теперь все действия оператора будут базироваться на 5 основных принципах: знание своих абонентов, изучение их потребностей, предоставление спектра услуг, удовлетворяющих потребности всех членов семьи, обеспечение индивидуального подхода и соответствия цен на каждую услугу возможностям каждого члена семьи, а также поддержка семейных ценностей при реализации рекламных и PR-мероприятий. Когда стратегию озвучили для широкой публики, реакция аналитиков была весьма неоднозначна. Их первые замечания сводились к тому, что позиционирование компании выбрано не очень удачно, «не шокирующе». Аналитики хотя и делали оговорку о том, что СМАРТС действует в русле общей тенденции, сегментируя свою абонентскую базу, но заявляли о том, что он таким образом ограничивает себя в других нишах. А конкуренты — федеральные сотовые операторы, работающие в регионе, — и вовсе говорили о том, что «уход в определенный сегмент можно расценивать как вынужденный шаг регионального оператора». Во многом благодаря такой реакции игроков рынка СМАРТС получил в свое распоряжение полгода на то, чтобы спокойно начать реализовывать заявленные планы. «Реакция была запоздалой, но мы на это и рассчитывали. Конкуренты начали реагировать лишь через шесть месяцев, причем даже не столько на отдельные маркетинговые инициативы, сколько на все позиционирование, потому что все до единого федералы впоследствии вывели тарифы, которые назывались «Семья», «Семейный», «Детский» и т. д. Были попытки атаковать все ниши семейного оператора СМАРТС. При этом сами конкуренты не принимали такую стратегию, потому что быть вторым хуже, чем первым. Они просто старались максимально проатаковать сегмент и оттянуть туда приверженцев своего бренда», — вспоминает гендиректор СМАРТС.
Но к тому времени СМАРТС уже благополучно разработал и вывел на рынок специальные тарифы для каждого из членов семьи. Это была линейка тарифов «То, что надо», «Победитель» — для мужчин, «Комплимент» — для женщин, для детей — «Тусовка». Кроме «любимых» семейных номеров, которыми могли быть не только номера СМАРТСа, но и других операторов и даже стационарные телефоны, все абоненты получали бесплатные специализированные sms-услуги: мужчинам сбрасывали политические новости, новости спорта и экономики, женщинам — новости моды, дети получали картинки, мелодии.
Помимо этого, компания разработала и реализовала целый ряд мероприятий, направленных на формирование имиджа СМАРТС как семейного оператора. В частности, компания проводила и оплачивала специальное исследование причин плохой демографической ситуации в целом ряде районов Самарской области. Его результаты были включены в исследование по выявлению демографических проблем, проводимое Министерством по демографическому развитию и вопросам семьи в облправительстве. Параллельно с исследованиями в Нефтегорском районе губернии был реализован проект «Территория Семьи» (разработан Фондом «РОС», куратор — СМАРТС). По сути, это была площадка, позволяющая отсмотреть позиционирование. Суть проекта была простая, банальная — поддержка семейных ценностей, семьи — материнства — отцовства. Первым этапом стала система грантов, на получение которых могла подать заявку любая семья либо общественная организация. Основное условие — чтобы в конечном итоге проект, на который будут выданы средства, поддерживал семью как таковую. Сумма грантов была невелика — один грант порядка 30 тыс. руб., но этих средств было вполне достаточно, чтобы, например, построить мини-стадион для детей. Кроме того, проводились разнообразные благотворительные акции. По словам Оксаны Кречетовой, в период реализации проекта — около полугода — в Нефтегорском районе уровень подключений вырос чуть ли не в 4 раза: «Причем там был только PR, и никакой рекламы».
Потом этот опыт был транслирован во все регионы присутствия СМАРТСа, но задача была поставлена так, что каждый регион в силу своих финансовых возможностей и отношений с местным правительством реализует его по-своему. Можно было выбрать полный вариант или часть проекта, реализовать которую было по силам. Оксана Кречетова: «Поскольку СМАРТС работает на территории разных республик с населением разных национальностей и верований, была поставлена задача адаптировать этот проект к местным ментальным требованиям, не потеряв главное, «не выплеснув ребенка». Этим занимались люди на местах. Например, Казань проводила акцию с ГАИ на тему: «Семья за безопасность на дорогах».
В 2007 г. стратегия позиционирования уже представляла собой целостную картину с учетом полученного компанией опыта, и 2008 г. — это уже третий год реализации. На волне «поддержки Правительства России», подготовки Года семьи СМАРТС начал активную PR-компанию. Реально, по оценке Андрея Гирева, затраты на позиционирование за 2006 и 2007 гг. превысили $7 млн, а сейчас эта стратегия уже приносит дополнительный доход, позволяет компании конкурировать в регионах присутствия с федералами: «Все, по крайней мере, четко себе представляют, что такое СМАРТС, что это семейный оператор, что у него всегда есть что-то для семьи». Говоря о реальных показателях, г-н Гирев отмечает значительный рост абонентской базы. За время реализации стратегии она выросла в 2,8 раза — примерно до 4 млн человек. В компании считают, что примерно 40% от этого прироста — заслуга смены позиционирования. Сделать такие выводы позволяет статистика. «Сейчас это уже наглядно видно. Часть абонентов СМАРТС все-таки подключались на старые тарифы и под зонтик СМАРТСа, а часть — уже на новые, специально разработанные в первой линейке семейных тарифов», — поясняет г-н Гирев. По его оценке, сейчас темпы роста бизнеса СМАРТС — это более 20% в год. Измеряется эта сумма в 20% годового прироста — примерно $40-45 млн. Более половины этой суммы — заслуга нового позиционирования, остальной прирост — за счет базовых вещей: расширение зоны покрытия, дополнительных услуг, бренда «СМАРТС» и т. д.
детали
5 принципов позиционирования СМАРТС
| принцип |
| реализация |
| Знание своих абонентов |
| Исследование своей целевой аудитории |
| Изучение их потребностей |
| Опрос абонентов через call-центр |
| Предоставление спектра услуг, удовлетворяющих потребности всех членов семьи |
| Предоставление специализированных мобильных сервисов (специализированные sms-услуги: для мужчин — политические новости, новости спорта и экономики, для женщин — новости моды, дети получали картинки, мелодии) |
| Обеспечение индивидуального подхода и соответствия цен на каждую услугу возможностям каждого члена семьи |
| Специальные тарифы для каждого из членов семьи (линейка тарифов «То, что надо», «Победитель» для мужчин, «Комплимент» для женщин, для детей — «Тусовка») |
| Поддержка семейных ценностей при реализации рекламных и PR-мероприятий |
| Участие в проекте «Территория семьи», участие в организации «семейных» праздников и пр. |
Источник: СМАРТС.
Что ждет бренд СМАРТС дальше
мнение
Стратегию все равно придется видоизменять
Эльдар Муртазин
ведущий аналитик Mobile Research Group:
— Уход в определенную нишу — одна из выигрышных стратегий для регионального оператора. Не имея возможностей федеральных игроков, подобные операторы должны четко выстраивать концепцию, позиционирование. Семейные ценности являются одной из самых удобных, апробированных на рынке тем. Не только в России, но и в мире. Эти ценности затрагиваются и федеральными игроками, но наравне со многими другими, фокусировки на них и только на них не происходит. Поэтому опыт СМАРТС в краткосрочной перспективе можно оценить положительно. Но компании нельзя будет остановиться на этом, необходимо четче и лучше позиционировать себя. На данный момент можно говорить, что тема семейных ценностей для оператора жизнеспособна около двух лет, не более. Затем придется плавно добавлять другие ценности к марке, видоизменять ее. Торговая марка — живой организм, нельзя придумать идею и эксплуатировать ее долгие годы.
Слабым местом для СМАРТС становится уязвимость всей концепции со стороны большой тройки. Ограничив круг своих клиентов четким позиционированием, компания не может реагировать на возникающие угрозы со стороны федеральных операторов. Существует опасность того, что молодежь начнет воспринимать компанию как консервативного, не модного оператора. И тогда даже ценовые различия в тарифных планах не смогут выправить ситуацию. Вопрос лишь в том, захотят операторы большой тройки торпедировать инициативы СМАРТС, перетягивать абонентов на свою сторону узкими, нишевыми предложениями.
Открытым остается вопрос, выросла бы абонентская база СМАРТС без ориентации на семейные ценности, но при сохранении текущей тарифной политики. По нашему мнению, рост абонентской базы был бы заметен, но, возможно, не до такой степени. Позиционирование дало дополнительный прирост, так что его можно считать удачным.
Андрей Гирев: «Ребрендинг — вещь очень серьезная. В истории сотовых операторов были случаи, когда старый бренд исчезал, а новый раскрутить не получалось. Потеря бренда и узнаваемости компании — это страшно».
Андрей гирев: «Шли месяцы, деньги тратились постепенно, и в процессе мы тоже созревали, внутри работали, потому что смена позиционирования — это слишком многогранный процесс, чтобы принять решение в одночасье».
мнение
Алексей Тютин
Выбор ниши — вынужденная мера
— СМАРТС — уникальное явление российского мобильного рынка. Очевидно, что региональной компании сложно работать на территории, где действует не один, а три мощных федеральных оператора. Вместе с тем компания проработала в условиях такой жесткой конкуренции уже более 12 лет. Уход в определенную нишу неизбежен, когда работаешь на высоконкурентном рынке. Противостоять объективным законам глобализации, обеспечивать мощные инвестиционные вложения в развитие, находясь в региональных позициях, очень сложно.
Мне кажется, компания здраво оценила свои возможности, выбрала целевую аудиторию, объем и уровень платежеспособности которой могут обеспечить достаточный ресурс для поддержания позиций на рынке.