Продюсер мобильных проектов

Через год, проведя рестарт ульяновского филиала, сплотив команду и вырастив нескольких менеджеров для других подразделений, Атаманов переехал в Казань. Как раз в этот период изменилась законодательная база: появились новые правила взаимодействия участников рынка сотовой связи и обслуживания абонентов, произошел ребрендинг «Билайна».

Олег Атаманов уже в детстве много раз менял место жительства. Родился в Сибири, среднюю школу окончил в Казахстане, а высшее образование получил в Томском государственном университете.

— В университете и НИИ я занимался нанотехнологиями, — рассказывает Атаманов. — Моей задачей было моделирование распространения ударных волн в твердых телах, в первую очередь — металлах. Во время движения ударной волны во внешнюю среду высвобождается огромное количество энергии. В некоторых случаях энергия вовне рассеивается медленнее, чем распространяется ударная волна. Возникает эффект «накачивания» материала энергией, происходит рассеивание энергии вовнутрь, и в результате возникают удивительные явления — металл переходит из одного состояния в другое, в нем образуются новые структуры, вихри, ячейки. После того как волна прошла, никаких следов не остается. В общем, все как в бизнесе. Нам удалось обнаружить эти эффекты с помощью компьютерного моделирования, т.е. экспериментов, поставленных не на натуре, а с помощью компьютеров. Сегодня — это хорошая практика, а 20 лет назад многими воспринималось как шаманство.

— Конечная цель в научной работе — разработка методологии, которая должна быть максимально универсальной и масштабируемой. При этом любая модель всегда отличается от реальной жизни в силу своей ограниченности. Важно уже на этапе постановки задачи понимать, каков будет результат качественно. Далее при моделировании будет получен количественный результат, которому уже можно будет доверять. Сегодня мне очень здорово помогает опыт, приобретенный в науке.

— В бизнесе мы также ограничены рамками определенных модельных представлений, а реальность нам постоянно подбрасывает нестандартные ситуации. Нужно суметь абстрагироваться, найти ключевые элементы, нашел — решил задачу. Далее следует количественная оценка затрат и просчет вариантов решений.

Можно привести еще пример. Зачастую задачи решаются неверно, потому что постановщик и заказчик по-разному понимают суть проблемы. У постановщика ключевая значимость. Он должен понимать, какими ресурсами обладает исполнитель, и, с другой стороны, четко видеть задачу заказчика. Как продюсер в кино, который знает, как распорядиться деньгами, какая аппаратура нужна, сколько людей потребуется задействовать, каких актеров нанять и т.д.

В институте я занимался компьютерным моделированием, руководил группой. При этом был не только постановщиком задач, но и сам программировал. Мне повезло, я видел проблему с двух сторон: со стороны заказчика и со стороны исполнителя. Сегодня в бизнесе практически всегда руководитель согласует эти функции. Именно он может оценить ситуацию в комплексе и самое важное — потом ее проанализировать, разбить на блоки, решить, кому что отдать, где самому поучаствовать, где просто проконтролировать.

О науке Атаманов мечтал со школы, считал это делом всей жизни. Но когда возникли сложности с финансированием, как многие тогда, начал чем-то приторговывать, возил деньги в рюкзаках, торговал «воздухом». Быстро понял, что особых перспектив в таком приработке нет. Спокойно принял решение и в течение года ушел из науки. Проработал четыре года заместителем директора в одной из компьютерных фирм Томска, а в 1998-м после кризиса открыл свое дело.

— У нас не было особого стартового капитала, но не было и больших долгов, что нас категорически отличало от большинства компаний, работавших тогда на рынке. К тому же у меня были хорошие наработанные связи и авторитет — как среди клиентов, так и среди поставщиков. Тогда компьютеры были элитной продукцией, и продавали их соответственно. Компьютерные магазины назывались только салонами, сказать «магазин» — просто оскорбить. Но я видел, что после 1998 г. рынок становится другим. Нужно было приблизить компьютер к людям, которые очень боялись показаться бестолковыми «чайниками». Мы сделали из компьютера продукт, в котором очень легко разобраться. Просторный торговый зал и техника на прозрачных стеллажах. Полный комплект: монитор на уровне глаз, клавиатура на уровне рук, системный блок. Около 10-12 наборов. Все можно было посмотреть, потрогать и скомплектовать, показывая пальцем, консультанты работали тут же в зале. Компьютеры забирали сразу, мы держали на складе определенное количество готовых машин. Если комплектация отличалась от стандартной, выполняли заказ в течение суток и доставляли на адрес клиента.

 — На все денег не хватало, нужна была какая-то своя фишка, то, в чем мы могли быть самыми лучшими. Мы договорились с поставщиком мониторов Samsung о хорошем кредите, завезли полную линейку и всегда держали их в наличии. Эта марка уже тогда позиционировалась как народная, рекламировалась хорошо. У нас был самый большой выбор мониторов в городе. Мы ориентировались на клиентов, которые лучше воспринимают внешний вид, чем внутреннее содержание. Подобрать комплектацию умелому продавцу не составляло большого труда, а монитор клиент выбирал сам из представленных на витрине. К нам часто приходили те, для кого компьютер представлял колоссальную сложность. Они махали руками и говорили: «Да, давайте мне вот этот ящик и этот телевизор!». Но было важно предложить комплектацию, которая соответствовала потребностям клиента и не превышала порог цены, на который он рассчитывал. Мы довольно быстро сформировали постоянную клиентскую базу, свой клуб.

— Придумали игру «21 счастливчик». Предлагали каждому покупателю компьютера либо скидку, либо участие в розыгрыше. Как только набирался 21 покупатель, разыгрывали между ними сканер или принтер. Делали из этого шоу, иногда даже нанимали актеров. Участники приходили с семьями, как на праздник. Это было ново, поэтому всем хотелось поучаствовать. На розыгрыше делали общие фотографии и снимки победителей, потом развешивали их в нашем торговом зале на самой большой стене. Покупатели, приходя в магазин, видели снимки улыбающихся людей, и это производило впечатление. Однажды «счастливчиками» стала семья полномочного представителя Вьетнама. Кстати, между теми, кто не выиграл, мы позднее проводили розыгрыш компьютера. Так что все участники игры, независимо от того, выиграли или нет, оставались нашими клиентами.

Бизнес развивался успешно. Партнеры организовали сеть из трех магазинов в городе, занимались проектными работами.

— У нас была отличная команда, и нам было интересно вместе, — говорит Атаманов. — Но в одно прекрасное утро я вдруг понял, что знаю не только то, чем я буду заниматься сегодня, но и то, что буду делать через два года, — мне стало скучно. Кроме этого, когда работаешь в партнерстве, нередко возникает разное видение развития бизнеса. Мне оказалось проще не ломать ситуацию, а уйти.

— Да, только поначалу совсем с другой целью. В 2002 г. «Билайн» открывал филиал в Томске, мы захотели стать дилерами. Была идея диверсифицировать бизнес, заняться продажей телефонов и подключениями, но с местным оператором договориться не удалось. Они были монополистами сотовой связи, при этом всего три дилера и очень жесткие условия. Просто нереально было пробиться. А тут крупный федеральный оператор, ясно, что рынок взорвется, и мы, став дилерами, получим очень большие преимущества. Я обратился в «Билайн» с просьбой, чтобы наша компания стала представителем в Томске, а в результате — получил предложение стать коммерческим директором томского филиала. Мне показалось это очень интересным. Хотелось большего, а тут совсем другой бизнес, другие перспективы. Я согласился.

— Удалось, но нам создавали препятствия буквально на каждом шагу. Со стороны оператора сотовой связи и оператора местной связи были выставлены заградительные тарифы, абоненту других сетей звонок на «Билайн» обходился на порядок дороже, чем внутри собственных сетей. Местный оператор сотовой связи заключил с дилерами договора, которые не позволяли им продавать наши сим-карты. Монополизация привела к стагнации рынка. Мы решили воспользоваться высокой ценой на телефоны и вывели на рынок связный продукт: сим-карту с самым популярным тарифным планом вместе с наиболее популярной моделью телефона. Телефоны в таком комплекте продавались по себестоимости. Дилеры держались недолго, в результате мы совместными усилиями довели нашу долю продаж до 80%. Конечно, на телефонах почти ничего не заработали, зато завоевали лояльность дилеров и создали новые условия игры. Буквально за три летних месяца поменяли ситуацию на рынке. Перешли от монополии к нормальным конкурентным отношениям. Я думаю, что для многих городов приход «Билайна» был глотком свободы, и Томск — в их числе. Часть абонентов подключались из чувства протеста, потому что хотели уйти от монополиста. Были случаи, когда, подключившись к «Билайну», человек прямо в магазине выбрасывал старую симку. Очень важно было не поддаться эйфории от такого огромного аванса доверия и сохранить абонентскую базу. Первый год в компании был действительно очень сложным, но, пожалуй, самым интересным. На начальном этапе не все технические вопросы были решены, не везде связь была надлежащего качества, покрытие недостаточное. Но настрой команды — великолепный, это помогало. Через несколько месяцев монополист разрешил своим эксклюзивным дилерам заключать договора с нами, чтобы не потерять их, и фактически произошла демократизация рынка.

Если томский филиал запускался с нуля, то в Ульяновске компания работала около полугода, Атаманов был там уже третьим директором. При выходе «Билайна» на рынке работали две компании: местный оператор и один из операторов «большой тройки».

— На момент старта не удалось сформировать единую команду в филиале, в результате нам не удалось занять долю, на которую могли рассчитывать, — рассказывает Атаманов. — Моей задачей было продолжить «рестарт», который начал мой предшественник, но не успел закончить, поскольку его в тот момент назначили директором нижегородского филиала. Так что он к моему приезду успешно руководил двумя филиалами в течение двух месяцев, представляете, какие чувства он испытывал, знакомя меня с филиалом? Он же меня и «сосватал» в Ульяновск, предложив мою кандидатуру региональному директору. Передача функций была не то что быстрой, она была стремительной. В Ульяновске молодая команда, средний возраст 27-28 лет. Собрали ребят, тревожные улыбки, растерянность. Но когда я увидел, как у них глаза горят, — понял, что у нас все получится. И это не тревога была, как показалось вначале, а ожидание того, что будет. Что уж я им говорил, не помню, но было желание, чтобы их глаза горели еще ярче. И с этим ощущением мы год и проработали. С молодыми людьми очень легко работать, они движутся в будущее, у них все в будущем. Достаточно показать перспективу, заинтересовать, поддержать, они сделают все, чтобы достичь нужного результата. Только направляй: столько энергии, столько драйва, что иногда останавливать приходилось. Я чрезвычайно благодарен ульяновской команде, люблю их до сих пор.

— Главный результат — сложилась команда, единый мощный кулак, который и дальше продолжал работать. Через год после моего ухода «Билайн» стал лидером в Ульяновске. Мы вместе сформировали положительный имидж компании, у «Билайна» появились активные сторонники, за год абонентская база удвоилась. Рынок рос активно, но мы росли быстрее. После того как я уехал в Казань, технический директор ульяновского филиала стал техническим директором региона, а коммерческий директор — директором филиала. Многие сотрудники тоже перешли на другие, более высокие позиции.

К моменту прихода Атаманова казанский филиал проработал два года, здесь сложилась сильная, успешная, самостоятельная команда, которая умела добиваться поставленных целей.

— Однако мне показалось, что филиал способен на большее, — оценил потенциал казанцев Атаманов. — Сложно развернуть людей со сложившимися взглядами на жизнь, с пониманием бизнеса, создать единую команду. Но тем задача интереснее. С самого начала важно было завоевать доверие. Зачастую сотрудники считали себя готовыми к самостоятельной работе. Я видел, что это не всегда было так, но, чтобы сохранить специалистов и вывести филиал на решение задач другого уровня, отдавал им часть полномочий. Прекрасно понимая, что процент ошибок будет высоким. Постепенно вовлекал людей, объединял их совместными процессами. Детально разбирал все новые задачи, которые, на первый взгляд, казались сотрудникам невыполнимыми. Сопротивление чаще всего было даже не со стороны отделов продаж, а от прямых подчиненных. Я объяснял, почему считаю, что новые задачи нам по плечу, какие ресурсы мы можем использовать. И мне удалось переломить ситуацию. Когда пришла первая победа — уже через месяц мы вдвое увеличили продажи, — я тут же получил поддержку команды.

Самое важное — работа с командой, бизнес-цели всегда вторичны. На краткосрочном этапе можно людей заставить что-то сделать, но на перспективу идеи руководителя должны стать идеями всей команды, каждого сотрудника, и только тогда можно получить результат, на который рассчитываешь.

— Нет, я считаю, что коллектив надо воспринимать как данность и сохранять людей. Опыт подсказывает, что, зачастую, уволив одного сотрудника, можно получить взамен примерно такого же, его еще и учить придется. Интереснее найти способ мотивации существующих сотрудников. Но я не приемлю в любом виде две вещи: ложь и равнодушие. Лгуны — это люди, которые откровенно вредят компании, а равнодушные — балласт, который никому не нужен. Лгунов легче выявить и бороться с ними, это воровство, некомпетентность и другие явные проявления. Тут все ясно — увольнение. А вот с равнодушием сложнее, я не встречал людей, которых совершенно не интересовала окружающая ситуация. Могут быть личные причины, которые не позволяют быть адекватным, но в основном — это ошибки управления.

— Два года назад перед новогодними праздниками в Набережных Челнах «упала» сеть конкурента. Наше оборудование работало нормально, но абоненты пытались дозвониться до абонентов наших конкурентов, и в результате возникала каскадная нагрузка на всю систему, была угроза остановки нашей сети. Мы тогда приняли сложное техническое решение по переключению потоков базовых станций и контролю дозвона в сторону других сетей на период, пока конкуренты не восстановили работу своего оборудования. Если бы мы не предприняли этих действий, наша сеть тоже «легла» бы, и потребовалось бы несколько часов для ее восстановления. Благодаря оперативной и слаженной работе мы за два часа справились с ситуацией.

Были и маркетинговые решения. Например, продвижение тарифного плана «Простые вещи». Нам показалось, что для РТ он может стать основным драйвером продаж, хотя изначально «Простые вещи» планировался как нишевый тарифный план. Программа продвижения была очень интересной: новый бренд, яркий ролик, тарификация с последовательным снижением цены — все было новым, непривычным для местного рынка. У нас только что произошла смена бренда, продажи стагнировали. Фактически нужно было убедить абонентов в том, что мы не только тот же «Билайн» и с нами по-прежнему удобно, мы стали ярче — развиваемся, движемся. Мы решили, что именно «Простые вещи» позволят продемонстрировать новую стратегию компании. Заточили продажи под «Простые вещи», работу с дилерами, абонентами. В итоге продажи выросли почти вдвое, и активность этих абонентов была самой высокой.

— Да, например, в прошлом году мы ввели пакетные SMS, дешевле ста рублей. Один из конкурентов предложил безлимитку по сообщениям, на это отреагировала молодежь, и мы поняли, что можем потерять часть клиентов. Заявили предложение в виде пакета 1000 SMS. Для компании решение было непростое, так как оно не соответствовало общей структуре тарифных планов. Но мы доказали, что нам это необходимо, и пакет был принят. Удержали абонентскую базу и даже получили определенный прирост. Теперь эта идея внедрена в общероссийском масштабе.

— Интересно работать, управляя компанией в целом на основе финансовых механизмов, стратегического планирования, исходя из общего видения ситуации, далее внедряя конкретные маркетинговые стратегии. Рынок изменился, он требует подстройки, получения новых знаний, нужны новые формы работы с людьми или их адаптация, ведь люди тоже выросли.

Мне важно видеть внутренний драйв деятельности, чем бы я ни занимался. В сноуборде есть понятие контроля канта (дугообразная кромка доски). Несмотря на то, что сноуборд — это большая, широкая и плоская доска, двигаться на плоскости опасно, это абсолютно бесконтрольное движение. Если краем налетишь на какое-то препятствие, обязательно перевернешься, а скорость может быть очень высокой. Чтобы двигаться по прямой к цели, нужно обязательно переходить с канта на кант. Момент смены канта — это переход из одного устойчивого состояния в другое, через положение абсолютной неизвестности. То же самое происходит в бизнесе: чтобы обрести новое состояние на пути к цели, необходимо пройти стадию кризиса. Кризисное состояние позволяет сделать выбор — можно вернуться обратно или перейти в другое состояние. Но иногда понимаешь, что точка возврата уже пройдена, теперь только вперед. И если что-то неправильно рассчитал, последствия могут быть печальными. Но это состояние неустойчивости самое интересное, оно-то как раз приносит максимальное удовольствие и приводит к переменам.

В прошлом году мы ввели пакетные SMS, дешевле ста рублей. Один из конкурентов предложил безлимитку по сообщениям, на это отреагировала молодежь, и мы поняли, что можем потерять часть клиентов. Заявили предложение в виде пакета 1000 SMS. Теперь эта идея внедрена в общероссийском масштабе.

На мой взгляд, самое важное — работа с командой, бизнес-цели всегда вторичны. На краткосрочном этапе можно людей заставить что-то сделать, но на перспективу идеи руководителя должны стать идеями всей команды, каждого сотрудника, и только тогда можно получить результат, на который рассчитываешь.