досье Нуриев Ильяс Рафаилович Родился 6 апреля 1960 г. в Елабуге Образование: 1984 г. — КГМИ, лечебное дело. Карьера: Сентябрь 1983 г. — медбрат урологического отделения, позднее — врач к
досье
Нуриев Ильяс Рафаилович
Родился 6 апреля 1960 г. в Елабуге
Образование:
1984 г. — КГМИ, лечебное дело.
Карьера:
Сентябрь 1983 г. — медбрат урологического отделения, позднее — врач казанской городской клинической больницы №6.
Октябрь 1985 г. — врач-уролог городской поликлиники №18.
Март 1990 г. — врач-уролог поликлиники МСЧ ПО «Радиоприбор».
Август 1992 г. — врач-уролог городской поликлиники №18.
Апрель 1997 г. — зав. специализированной консультативной поликлиникой РЦМК РТ.
Август 1997 г. — начальник медицинского отряда быстрого реагирования РЦМК РТ.
Ноябрь 1997 г. — врач-уролог городской поликлиники №18.
Август 1987 г. — индивидуальная трудовая деятельность.
Июнь 2003 г. — директор ООО «Клиника Нуриевых».
Жена — врач акушер-гинеколог.
Два сына — студенты медуниверситета.
В ответ на вопрос, где проходит грань между прагматизмом бизнеса и клятвой Гиппократа, Ильяс Нуриев отвечает: «Это несовместимые вещи. Я просто вынужден заниматься управлением, чтобы обеспечить себе условия для профессиональной деятельности. Хотя говорят — бизнес у меня получается».
Но одна из ваших целей — все равно получение прибыли
— Мы никогда не гнались за большой прибылью. Вот лично моя цель — возродить генетически заложенную семейную профессию. Уже став врачом, я выяснил, что мои репрессированные предки были медиками. Вот я и хочу привлечь как можно больше родственников, сделать что-то вроде поместья, родового гнезда, чтоб создать плацдарм для дальнейшего развития. Необязательно создавать династию врачей, главное слово — семья. Обеспечить свое будущее, развитие, дать воспитание, обучение, и неважно, каким бизнесом семья занимается.
Заняться предпринимательством врача-уролога Ильяса Нуриева подвигла нехватка финансов — обычное дело. В 1986 г. они с женой купили в кредит дорогой телевизор, и Нуриеву пришлось «подхалтуривать» на девяти работах. Благо, урологи в те годы были в дефиците, и его компетенции пользовались большим спросом. Когда вышел закон «О кооперации», медик стал законно зарабатывать в дефицитной нише и первым в своем районе зарегистрировал индивидуальную трудовую деятельность — открыл частный кабинет. Нуриев выискивал «дыры» в государственной системе здравоохранения и на них зарабатывал, отстраиваясь от привычных подходов системы. Если миссия госмедицины — исполнить обязательства по бесплатному медобслуживанию граждан, то у частников, которые финансируются населением, — удовлетворить потребности клиентов. Частная медицина больше сориентирована на результат, то есть итоговую излеченность, говорит нынешний собственник клиники.
Несколько лет Ильяс Нуриев вел приемы в кабинете, ходил с медицинским чемоданчиком по поликлиникам, потом начал заключать договора с казанскими предприятиями. Когда корпоративных клиентов стало много, возник транспортный вопрос, который вывел Нуриева на новый виток — создание мобильных медицинских диагностических бригад.
— Не могу сказать, что идея была оригинальна. До сих пор в СССР существовали передвижные флюорографы и «скорые помощи». Хотя я, конечно, создал принципиально новый агрегат, — признает Ильяс Нуриев. — Купил старый «ПАЗик» и сделал из него передвижной медицинский комплекс. Поставил туда зубоврачебный кабинет с бормашиной и креслом, операционный стол, который мог трансформироваться в гинекологическое кресло, аппарат УЗИ с компьютером и монохромным монитором, лабораторию, кардиограф, умывальник, место для складирования лекарственных препаратов. Такая «начинка» появилась не наобум — из своих поездок по предприятиям я уже примерно прикинул спрос.
Такая машина позволяла охватывать больше клиентов. Экипаж «ПАЗика» — 5 человек, работали даже зимой.
Наверное, география ваших поездок расширилась?
— Да, мы стали выезжать в область, в районы, где с медицинской помощью всегда были проблемы и ездить людям приходилось в Казань. Через автобус проходило до 100 человек за 12-часовой рабочий день. В сельских районах работали порой от зари до зари.
В районах цена наших услуг была поменьше, но зато мы брали оборотом. При этом пациенты получали распечатку результатов обследования, мы еще и лечили немного — рефлексотерапию проводили. Давали рекламу через больничных фельдшеров, работали в медпункте или в автобусе.
— «ПАЗик» прослужил нам четыре года. Но при большом объеме дальних поездок автобус «ел» много бензина, нужен был более экономичный транспорт.
Тогда как раз просто с неба свалился заказ на обследование сотрудников «Нэфис Косметикс», на котором удалось подзаработать. Я купил «Ниву»-2121. Вся аппаратура разместилась на заднем сидении, жизнеобеспечение — в багажнике.
Конечно, «начинка» отличалась от автобусной — большей портативностью: портативный аппарат УЗИ, ноутбук с принтером, набор для физиотерапии, микроскопы, кардиограф. Выезды я совмещал с работой в поликлинике и частным приемом, на первые приходилось около 80% клиентов. К тому времени у нас уже сформировалась команда из этой же клиники, присоединился мой младший брат.
На «Ниве» мы проездили 4 года, к 1998 г. команда уже состояла из трех бригад наемных работников. Перед кризисом «пересел» на ВАЗ-2109 — большие расстояния по трассе на «девятках» давались легче. Теперь мы могли покрывать всю республику и сделали рейсы регулярными по постоянному графику. Комплектация у машин разнилась в зависимости от того, какая потребность была в конкретном районе. И число бригад стало расти.
— Своего максимума система достигла к 2003 г. — 167 врачей, в бригаде по 3-4 человека. В каждой — свой бригадир, который ведет финансовую отчетность, отвечает за аппаратуру. Всю РТ мы разделили на 4 зоны, в каждой находились по одной неделе. Цикл — месяц. Часть автопарка я содержал сам, некоторые врачи работали на своих машинах. Была у нас и «Газель» скорой помощи, на которой выезжали по 10-12 специалистов.
В 1993 г. Ильяс Нуриев начал сотрудничать со страховщиками по ДМС, это стало еще одним каналом притока пациентов. Стартовым партнером КМДЦ стала первая в Казани частная страховая компания «Итиль». В то время вышел федеральный указ, по которому для предприятий выплачиваемые из фонда ДМС деньги включались в себестоимость продукции. Директора заводов не преминули этим воспользоваться. Заказов на обслуживание по программам ДМС у Нуриева было много. Но долго это направление не продержалось. Вместе с деньгами у Нуриева появились недоброжелатели, которые попытались надавить на бизнес. На фирму посыпались различные проверки, поэтому медик принял решение снизить риски и закрыть работу со страховщиками.
— В 90-х гг. у меня был кризис отношений с врачами. Их возмущало — вдруг какой-то пацан смеет зарабатывать деньги! Был конфликт с врачами, с руководителями системы здравоохранения, которым, наверное, было невыносимо видеть, как я «влезаю» в районы. Отказывались предоставлять фельдшерские пункты, не принимали наши карточки в поликлиниках, отказывали в предоставлении ночлега, заключении договоров. Травили, словом...
— Мы ушли в больницы. Если раньше мы с главврачами были врагами, то теперь стали партнерами. Главврач отвечает за предоставление услуг населению. У него не хватает специалистов. А тут приезжает грамотный аллерголог. В выходные кабинеты в поликлиниках пустовали, а мы там стали устраивать платные приемы, в том числе дефицитных специалистов, выплачивая клинике за аренду кабинетов.
— Так мы нанимали тех, кто был в городе, — поработать в выходные. Получилась система бригад узких специалистов.
Причем у нас и конкуренты появились к тому времени. Были заезжие бригады, каждый работал в своей нише — кто диагностикой компьютерной, кто массажем. Но они проигрывали нам — у нас система работы с персоналом была лучше. Ведь мы для сотрудников даже тихий час организовывали! И это было выгодно — в 6 утра подъем, до часу дня — работа с одним 20-минутным перерывом, один час на обед, один час — тихий, потом дальше. После двухчасового отдыха врач такой же свежий и спокойно работает до 12 ночи.
— Количество персонала разрослось настолько, что перевалило критическую отметку. Это сейчас, пройдя курс MBA, я знаю, что на одного линейного менеджера должно приходиться не более 7-10 подчиненных. А тогда на одного руководителя приходилось 50 человек. Еще была моя заместитель, которой я передал слишком много полномочий.
— Да, подменяла отчетность. Сначала в одиночку, потом вошла в сговор с сотрудниками. Большинство врачей вдруг стали приносить минимальные сборы, складывали основные деньги к себе в карман. У нас врач получал процент от заработка, и даже если он зарабатывал меньше требуемого уровня, я все равно был вынужден платить минималку. Он у меня ворует, а ему еще и приплачиваю. Подрывная деятельность моего зама была очень рентабельной — она не несла никаких затрат на оборудование, транспорт, аренду помещений и пр. Пришлось перейти к хирургическим методам. Кстати, этот опыт — основная причина, по которой я не открываю филиалы клиники сейчас. Казалось бы, интересен эффект масштаба, но затрат очень много, а возможностей для контроля меньше, и программное обеспечение не поможет проследить, как врач общается с пациентом. Тиражирование не годится там, где нужен индивидуальный подход.
— Я поставил ее в известность — что она потеряла доверие и что я не буду с ней дальше работать. Увольнять не стал, иначе пришлось бы увольнять почти всех. Я сам ушел. Аппаратуру оставил у себя, все материальные ценности тоже. К тому же я уже тогда стал заниматься клиникой. Было тяжело перестроиться с выездной работы на клиническую, зато мы стали использовать технологии, которые были недоступны в выездном режиме.
— Конечно, жизнеспособна. Идея хорошая, потому что проблема доступности качественной медпомощи всегда была и есть, особенно для районных центров.
Если бы начинал такой проект сейчас, создал бы холдинг и дал самостоятельность заму. Она же проявила свои лидерские качества и сумела создать команду — это хорошо. Значит, надо было сразу дать ей возможность организовать дочернюю фирму, то есть дать долю. Моя ошибка в том, что я не увидел этого подрастающего поколения вовремя.
Задумка клиники у Ильяса Нуриева была уже давно — с тех пор, как он еще в школе посмотрел кино «Собачье сердце». Со временем идея становилась все более реальной и существовала в разных воплощениях: кабинетном и выездном. Решиться на создание настоящей клиники Ильясу Нуриеву и его младшему брату во многом помог тот капитал, который они сколотили на партнерстве со страховщиками. Здание под проект искали по всей Казани долго и безуспешно, но в один день оба положили глаз на одно и то же здание на ул. Братьев Касимовых. На покупку площадки ушел весь капитал, на ремонт и оснащение пришлось брать первый в жизни кредит. Год потребовался на ремонт и получение лицензии. Еще несколько лет Ильяс Нуриев нащупывал оптимальный формат, прежде чем остановил выбор на репродуктологии.
— Изначально мы остановили выбор на многопрофильной клинике, скопировав все направления, которые поддерживали при выездной работе. И совершили ошибку, — качает головой г-н Нуриев. — Офтальмолог, невролог, гепатолог, гастроэнтеролог, функциональный диагност, медицинский массаж, мануальная терапия, аллерголог-иммунолог — все это мы хотели уместить в здании на Бр. Касимовых. Их надо было продвигать, тратиться на рекламу, более серьезно оснащаться аппаратурой. Портативной не хватало, она не могла конкурировать со стационарной. Плюс возникли проблемы с персоналом: у врачей была стабильная основная работа, и никто не рвался уходить в первую частную клинику в городе — слишком рискованно. А для многопрофильной клиники требовалось раздувать персонал по каждой специальности, число кабинетов, в результате площадей нам просто не хватило.
— Нуриевых в городе знали как профессиональных урологов. У нас была репутация среди пациентов, клиентская база, оборудование урологическое и гинекологическое. Но гинекология быстро стала обгонять урологию по объемам. Это понятно — женщины больше следят за здоровьем, да и условия в женских консультациях для многих неприемлемы. В результате клиника сосредоточилась и на урологии, и на гинекологии. Первые годы не давали рекламу вообще — работали на «сарафанном радио» и даже включили сдерживающие факторы. Например, отказались от рефлексотерапии — только потому, что пациент должен был лежать 30-40 минут. Такой возможности у нас не было, это сдерживало трафик.
При этом все вспомогательные блоки поддерживаем при помощи внештатных врачей — проктолога, онколога-маммолога, терапевта-кардиолога, эндокринолога. Они принимают по определенным дням.
— В 2007 г. — 68 тыс. посещений, 2/3 пациентов — женщины, персонал — 87 сотрудников. К сегодняшней модели клиники мы пришли через год примерно. И первое время у нас все было как в женских консультациях, так что оборудование пришлось поменять полностью примерно за два года.
— Мы серьезно не менялись, так как лечением бесплодия занимались и раньше. Первому младенцу, которому я помог родиться, уже 21 год.
Но репродуктология требует серьезной технологической базы. На мощностях клиники есть такие возможности, и главное — есть спрос на это, ведь каждая пятая пара сейчас страдает бесплодием. Урология и гинекология стали фундаментом для этого направления. Очень высокий порог входа, большой риск таких вложений. Сейчас ясно, что риск был оправдан.
— У нас все делается по тем же правилам, что и во всем мире, — по стандартам Всемирной Организации Здравоохранения. Мы же смотрим в долгосрочную перспективу, зачем нам претензии? Я не хочу, чтобы мои дети выслушивали потом претензии — что я допустил ошибку и искалечил жизнь. Нельзя экономить на имени. Кроме того, я вложился в то, чего нет у других клиник, — лабораторию генетического анализа, где исследуется и сперма в том числе. Сейчас только 3% потенциальных доноров реально могут ими стать. Экологическая обстановка ухудшается — чтобы восстановить изначальную экологическую обстановку, надо снести все заводы и ездить на лошадках, и то потребуется 500 лет. Процент бесплодия будет расти.
Европейские коллеги нами интересуются. У них теперь законы серьезно ограничивают использование банка спермы — по достижении совершеннолетия человек должен узнать имена своих родителей. Поэтому стали обращаться к нам за донорской спермой, а европейские программы «проседают». Более того, тут мало шансов встретить однородные гены, как в маленькой Европе. Сейчас проходим сертификацию ISO 9000 и сможем работать с Европой.
— По этическим соображениям. Мы не можем одной рукой возрождать жизнь, а другой — убивать. Хотя с чисто экономической точки зрения это очень выгодно.
— Конечно, еще более изощренно. Я читал в глазах многих приглашенных на презентацию клиники — как это ты посмел сделать клинику без одобрения свыше и без поддержки? Были попытки отжать клинику, получить контроль. Давили через МВД, отключали свет. Пришлось самим прокладывать электрокабель. Приходили всевозможные инспекции, в том числе налоговые. Но это нормально, все казанские предприниматели проходили эти стадии — своеобразную проверку на прочность. Этот период длился года три.
— Может, еще и не закончился (смеется). Просто поняли, что фирма прозрачная.
Создав и настроив формат клиники, Ильяс Нуриев потерял часть сотрудников, которые были идеальны на уровне семейной иерархии. Появились управленческая прослойка, система логистики, работы с поставщиками, контроля качества. Многое из того, что врач-предприниматель раньше делал сам, теперь пришлось делегировать.
— В клинике легче контролировать — все на виду, в шаговой доступности. Моя заместитель закончила MBA, сотрудники учатся на президентской программе, я стараюсь сам растить себе сотрудников.
Клиника находится в стадии роста. Для этой стадии характерно постоянное совершенствование всех направлений менеджмента. Мы переходим из одного состояния в другое, экспериментируем с новыми формами управления. Было бы вредно взять что-то одно и строго придерживаться. У нас меняется все — оргструктура, отношение к финансам — причем постоянно. У здравоохранения есть особенность — это не торговля, мы не можем идти только на получение экономической прибыли. У нас должен быть социальный внешний и внутренний эффект — удовлетворенность пациентов и социальная значимость. Например, направление ЭКО, наверное, не стоило делать, потому что отдача от него долгая.
— Практически нет. Мы поняли, что корпоративные клиенты — самые капризные и требуют очень большого внимания.
Какие точки развития вы сейчас видите?
— Оптимизация бизнес-процессов и, как следствие, — рост качества. Наша цель — сделать специализированную клинику полного цикла. Первое — наращивание высоких технологий, которые используются во всем мире, второе — укрепление своей независимости. Мы уже отказались от программы госгарантий — невыгодно. Государство финансирует лечение, но завтра может отказаться и уйти к другому, а мои ресурсы будут невостребованными. К тому же от государства вместе с финансированием получаешь в довесок систему контроля: отчеты, комиссии и прочую бюрократию, персонал и ресурсы отвлекаются, причем доход в итоге невелик. Зачем мне это? Для страховой компании нужно страховое событие. А многие наши направления не входят в список страховых случаев по ДМС — беременность, бесплодие, заболевания, передающиеся половым путем.
Я решил не отвлекаться на непрофильные направления, а вкладываться в основное. Что именно мы будем делать — не скажу пока.
— Нет конкурентов? А глобализация? А Самара, Екатеринбург, Петербург, Москва? Наши конкуренты — те города, куда может мигрировать пациент за услугой. В Казани, кстати, есть городской Центр планирования семьи, получающий дотации. Так что мы работаем в конкурентной среде.
Хотя центров репродуктологии сегодня в стране недостаточно — высокий порог вхождения и долгая окупаемость. Дороже всего обходятся дефицитные специалисты, ведь репродуктолог должен владеть очень широким спектром знаний.
— У нас с ним разница в 10 лет, мы по-разному смотрим на проблемы, но, тем не менее, находим общее решение. Мы дополняем друг друга. Он более подкован экономически, менее усидчив, более «взрывоопасный», генератор идей. Я создал условия, благодаря которым он не проходил медленный подъем, который пройден мной. Я, наоборот, аналитик, обеспечиваю развитие.
— Старший. То есть я. Пусть неправильное, я потом могу признать, что был неправ, и поменять мнение. Надо не бояться делать ошибки, а уметь их исправлять.
— Почему это? Я говорю не про управление. А про семью как держателя бизнеса, когда группа учредителей — это кровные родственники.
У здравоохранения есть особенность — это не торговля, мы не можем идти только на получение экономической прибыли. У нас должны быть социальные внешние и внутренние цели — удовлетворенность пациентов и социальная значимость.
Я создал принципиально новый агрегат — купил старый «ПАЗик» и сделал из него передвижной медицинский комплекс. Мы стали выезжать в область, в районы, где с медицинской помощью всегда были проблемы и ездить людям приходилось в Казань.