Сергей Рачков, Татпроф: Нормальный бизнес в инкубаторах не растят

В 90-е, в условиях тотального дефицита, когда Сергей Рачков начинал предпринимательскую деятельность, любое дело могло быть прибыльным. Но, имея за плечами опыт в производстве, делать бизнес он решил тоже производственный. В итоге из малого предприятия "Профиль" вырос лидер российского рынка алюминиевых конструкций.

Доля в 20% рынка досталась "Татпрофу" далеко не сразу: 20 лет учредители компании возвращали всю прибыль в оборот - на развитие и наращивание мощностей, не забирая дивидендов. В итоге среди учредителей остались самые стойкие. Сейчас же Сергей Рачков, стоявший у истоков холдинга, постепенно уходит от оперативного управления своим детищем, чтобы посвящать больше времени законотворчеству в Госсовете, и готовит смену из сыновей – их у него пятеро.   

"Голубой океан" профильного бизнеса

Сегодня набережно-челнинская компания "Татпроф" входит в число ста крупнейших компаний Татарстана и занимает лидирующие позиции в полусотне российских производителей алюминиевых профилей методом экструзии. Архитектурные системы "Татпроф" - самые популярные в России, по экспертным оценкам у компании от 18 до 25% российского рынка этих конструкций. Со учредитель компании и нынешний председатель совета директоров Сергей Рачков вспоминает, что решение начинать бизнес 25 лет назад было основано на банальном желании прокормить семью с тремя маленькими детьми. Помогло, говорит то, что всегда не сидел на месте, к тому моменту уже успел попробовать себя в бизнесе, производя вместе с другом детские ходунки на предприятии, где тогда работали - "Татэлектромаше": брали в аренду оборудование, производили, потом продавали на рынке.

"Зарплату тогда не платили, найти интересную работу было сложно, а дух предпринимательский у меня был всегда. Как некоторые говорят, я искал возможности, а не причины. Я не умел продавать, не знал ничего кроме производства. Поэтому бизнес, которым занялся, был исключительно производственным", - вспоминает г-н Рачков.

Будущий "Татпроф" начинался с малого производственного предприятия "Профиль", созданного в 1990 г. В списке его учредителей - 50 человек, трое из которых работали в производственно-заготовительной компании "Вторресурсы", на чьих площадях и расположился "Профиль". Другой актив предприятия - это никому ненужный на "Камазе" пресс ПЭ-500; заготовки для продукции получали с Ново-Кузнецкого алюминиевого завода. 

Бизнес начинался в условиях, когда на весь СССР было три алюминиевых завода, занимавшихся экструзией алюминия для народного хозяйства. Было еще несколько закрытых предприятия для оборонной промышленности, но на широкий рынок они продукцию не выпускали.

«Чтобы поставить на какой-то объект алюминиевую дверь, витраж или двутаврик (конструкция для крепления подвесного потолка – ред.), нужно было иметь, как тогда это называлось, фонды Госснаба СССР. То есть разрешение на приобретение какого-то объема продукции. Понятно, что это делалось только для значимых крупных объектов - например, у нас в мэрии стоит такая дверь. Так что спрос был огромный», - вспоминает Сергей Рачков.

В условиях тотального дефицита не нужно было быть гениальным маркетологом, чтобы понимать, что будет пользоваться спросом, по сути частные производственные предприятия в то время создали новый рынок.

"Мы просто пошли к строителям и спросили: какие вам конструкции из алюминия нужны? Они сказали: двутаврик. Вот такое простое маркетинговое исследование мы провели", - говорит бизнесмен.

А дальше, что ни производи для рынка, все шло ему впрок. Предприятие г-на Рачкова принципиально изменило традиционную оконную конструкцию, сделав ее из двухвитражной одновитражной с "теплым профилем" - более простую для монтажа и более дешевую. Первыми в России начали красить профили в цвета палитры RAL, тогда как все, что давала советская индустрия – анодирование цветами "натуральный алюминий", "под золото" и "под бронзу". Другой пример того, как новое предприятие быстро ориентировалось в пространстве нового рынка - это сотрудничество с "Рижской автобусной фабрикой" (РАФом), на которой в 90-е директором стал выпускник казанского КАИ. К нему молодые челнинские бизнесмены из "Профиля" приехали с вопросом: "А нет ли у тебя интересной работы", - на что тот ответил: "Есть!" - и предложил сконструировать для нового автобуса оконный и дверной профиль, который уже пять лет не могли спроектировать на красноярском заводе. В Челнах его сконструировали за месяц, поставили в Ригу, оплату забирали «натурой» - 30 микроавтобусами "рафиками" - тогда мало кто мог рассчитаться с партнерами «живыми» деньгами.

Фото здесь и далее: пресс-служба

Авторитет во власти и борода для солидности

Алюминиевые системы изменили архитектуру России, уверен Сергей Рачков. Все новые здания "из стекла и бетона" созданы с этими конструкциями.

"Я не скажу, что мы изобрели что-то принципиально новое в мире. Мы просто собрали все самое передовое и внедрили в нашей стране. Успеху и тотальному внедрению новых архитектурных систем предшествовало развенчание некоторых популярных мифов. Тогда было модно говорить, что вот наши ученые столько всего изобретают, а косная промышленность разработки не внедряет. Я объехал все научно-исследовательские институты Союза в поисках разработок, которые с "таким трудом внедряются" - ничего не нашел! Весь интеллект ученых был направлен на оборонку, на космос, а народному хозяйству не доставалось этого интеллекта", - рассказывает г-н Рачков.

Собственные эксперименты закончились в 1994 г., когда челнинцы поехали к немцам за разработками, адаптировали их и заключили договор на создание отечественной системы совместно с московским институтом Моспроект-2. Сотрудничество с институтом нужно было для сертификации конструкций, чтобы поставлять их на серьезные  крупные объекты.

Но сертификация продукции не стала серьезным рыночным прорывом, тогда производственные мощности "Профиля" были ограничены. Два прессовых комплекс производили конструкции диаметром 65 мм (1 тонну в день) и 125 мм (3 тонны в день). Все произведенное расходилось влет, но на крупные объекты попасть было непросто: новое воспринимается настороженно, и чтобы получить крупный заказ, нужно было иметь хорошие рекомендации. Мешала и еще одна проблема, вспоминает с улыбкой г-н Рачков:

"Я выглядел слишком молодо в свои 30 с небольшим. И чтобы заходить в "высокие кабинеты", я опустил бороду. Это сейчас модно выдвигать молодежь, а тогда ко мне относились со скепсисом".

Но сотрудничество с Моспроектом все-таки помогало - компания участвовала в реконструкции зданий на Старой площади в Москве. Поддержку оказывало и тогдашнее руководство республики - в компанию трижды приезжал Минтимер Шаймиев, ей выдали кредит в 1,5 млн руб. по линии поддержки НИОКРа - тогда любое работающее предприятие было на вес золота.

Наращивание мощностей и активов происходило постепенно и сейчас "Татпроф" располагается на площади 44,2 тыс. кв. метров, все площади в собственности. Первые 18-20 лет – это период развития, говорит г-н Рачков. Все это время ни о каких дивидендах для учредителей речь на заходила - выплачивали только зарплату. Все средства реинвестировались в развитие, да еще кредитные ресурсы привлекались. Такого режима работы выдержали не все учредители. Часть партнеров продали свои доли. Сейчас холдинг состоит из трех юрлиц, отвечающих за направления экструзии, архитектурных систем и алюминиевых продуктов, функции управления всем бизнесом – у управляющей компании.

"Сейчас наши мощности позволяют производить 200 тонн продукции в день. А в 90-е я всегда как бы брал себя на слабо: слабо увеличить производство и сделать не тонну, а три? А слабо стать региональным лидером? К счастью, рынок был ненасыщен: любая заходящая на него компания, получала свою долю - работы всем хватало. Конкуренции мы не чувствовали. Но тогда с нашими объемами мы довольствовались уровнем города и республики. Конкуренцию почувствовали, выходя на федеральный уровень", - говорит бизнесмен.

Сейчас конкуренты - все 42 производственные компании, работающие на рынке. В 2013 г. "Татпроф" произвел 36 тыс. тонн конструкций, ближайший конкурент - 25 тыс. тонн. Но ситуация обостряется присутствием на рынке китайской и турецкой продукции, поэтому даже лидерство с 20% рынка - это не тот результат, позволяющий расслабиться, говорит г-н Рачков:

"Это значит для нас, что есть очень высокий потенциал роста. Если у нас будет 60% рынка, мы скажем: да, дальше развиваться сложно".

После двух кризисов третий нестрашен

Глобальное строительство не дает падать производителям профилей и сегодня, но свой рост компания может обеспечить только наращиванием производительности труда. Такой подход позволил устоять «Татпрофу» и в кризис 2008 г., уверен Сергей Рачков. Тогда в компанию были привлечены иностранные специалисты-инженеры, которые смогли существенно поднять производительность персонала и оборудования. Кризис - удачное время для таких экспериментов, уверен г-н Рачков: легких денег становится меньше, налет звездности с персонала сдувается и персонал становится более открытым для внедрения новых решений. На "Татпрофе" в 2008 г. не обошлись без непопулярных мер и признали наличие кризиса еще в августе, когда многие другие бизнесмены демонстрировали "пальцы веером".

"Когда денег много, плюс-минус миллион, - никто не считает. А кризис позволил присмотреться к нашим издержкам. Мы сообщили коллективу: придется оптимизироваться. Но перед кадровой службой была поставлена задача трудоустроить весь высвобождаемый персонал на другие предприятия. И до ноября мы сократили примерно 30% сотрудников и все они были трудоустроены, в том числе в соседнюю Елабугу, Нижнекамск. Части коллектива я лично писал письмо: несмотря на все проблемы компании и рынка вы составляете «золотой костяк» предприятия, и вам ни при какой погоде не грозит сокращение", - вспоминает Сергей Рачков.

Сокращение коснулось в основном перспективных отделов из-за того, что некоторые проекты были заморожены.

«После того, как численность стала оптимальной, мы стали думать, как быть дальше. С оставшимся персоналом договорились "до лучших времен" отменить 25%-ую премию. Параллельно внедряемые решения по увеличению производительности оборудования позволили снизить цены на продукцию, что позволило отвоевать часть рынка», - вспоминает г-н Рачков.

"Лучшие времена" наступили уже в конце 2009 г. В 2010 г. прирост объема производства составил 25% к 2008 г.

Ситуацию в экономике 2013-2014 гг. Сергей Рачков кризисом не считает, называя ее «замедлением» - развиваться стало сложнее и дороже.

"Мы запланировали большой инвестиционный проект стоимостью $100 млн - Smart Extrution. В ценах прошлого года это 3 млрд руб., в ценах этого – 3,7 млрд руб., - приводит пример бизнесмен. - Но с другой стороны проседание рубля сыграло нам на руку – те потребители, которые приобретали продукцию в Китае или Турции, оказались в сложном положении – в принципе цена и раньше была не сильно дешевле той, что давали мы (китайцы отыгрывали тем, что давали отсрочку платежа), а сейчас их продукция стала дороже".

Smart Extrution - это основной элемент стратегии развития компании, по сути, очередной проект увеличения производительности труда и оборудования. Он предполагает удвоение мощностей компании, фактически это строительство второго производства. Только сегодня один завод производит 5 тыс. тонн на семи прессовых комплексах, второй сможет обеспечить тот же результат на четырех. В своей стратегии "Татпроф" берет пример с "Камаза", который в свое время собрал все лучшие разработки мира.

"Мы привлекли европейских и мировых лидеров, создали из них команду, которая консультирует нас и реализует проект совместно с нами. Во главе коллектива голландец бельгийского происхождения, - говорит г-н Рачков. - По проекту задумано приобретение самого современного оборудования, на поставку которого уже заключен контракт. Первый опытный образец будет испытываться в мае 2014 г. В декабре к нам придет второй прессовый комплекс. Такого оборудования еще долго не будет у наших конкурентов. Участие человека в производственном процессе будет сведено к минимуму, что даст нам возможность снизить себестоимость продукции. Мы нашли возможность снизить себестоимость даже при производстве небольших партий. В итоге мы перейдем на производство под мелкий заказ, что будет очень удобно для клиентов, и позволит получить нам дополнительное конкурентное преимущество".

"Замедление экономики" заставило скорректировать срок реализации проекта Smart Extrution. Первоначально планировалось выйти на проектную мощность в конце 2016 г., но срок, вероятно, сдвинется на год, предполагает г-н Рачков. Согласно дальнейшим планам компания построит производственно-логистические комплексы в инвестиционнно привлекательных регионах: Новосибирске, Санкт-Петербурге, Москве, Краснодаре.

"Следующей точкой вполне может стать Симферополь", - то ли шутит, то ли рассуждает всерьез бизнесмен.

Бизнесу нужна не поддержка, а дорога

В 2009 г. Сергей Рачков впервые избрался депутатом Госсовета. Он уверяет, что задачи лоббистской поддержки своего бизнеса таким образом решить невозможно, ведь 95-97% продукции компании реализуются за пределами Татарстана.

"Когда ставишь цель сделать мир немного лучше, законодательная деятельность как никакая другая позволяет эту задачу выполнять. Я по жизни занимаю активную позицию и не понимаю людей, которые жалуются, что в подъезде не горят лампочки – не сложно пойти и самому их поменять", - говорит бизнесмен.

Он работает в комитете по законности и правопорядку, объясняя, что порядок – одна из ключевых для него ценность, не только в бизнесе. Хотя в вопросе поддержки предпринимательства бизнесмен-депутат придерживается довольно непопулярной точки зрения.

"Поддержка бизнеса – это тема, на которой сейчас пиарятся десятки чиновников в десятках организаций. Но проблем от этого у бизнеса меньше не становится. Власть одной рукой создает проблемы для бизнеса в целом, для инвестклимата, а потом другой рукой раздает преференции части избранных компаний, - рассуждает г-н Рачков. - Что получается – я работаю на открытом рынке, не пользуясь преференциями, а кто-то работает в условиях технопарка да еще получает гранты. Причем деньги что на функционирование технопарка, что на гранты взяты из налогов, которые заплатил я. Как мне конкурировать с такой компанией? Это не способствует здоровой конкуренции. Нормальному бизнесу не нужна поддержка, льготы и инкубаторы (само слово говорит о том, что в нем какой-то неумелый бизнес взращивается, который потом в реальном рынке не сможет существовать без помощи)".

Государство должно выбрать несколько приоритетных направлений, которым поддержка по-настоящему нужна; очевидно, что это IT, возможно био-, нанотехнологии, рассуждает бизнесмен. А вот поддержка тех, кто торгует пирожками или делает мебель из ДСП, не нужна, уверен он и потому сам со своим бизнесом на места в технопарках или ОЭЗ ("Алабуга" находится по соседству с Набережными Челнами) никогда не претендовал.

Главными помехами для развития своего бизнеса г-н Рачков называет: кадры, неразвитость инфраструктуры и доступ к энергоресурсам.

"Можно создавать агентства поддержки, но дороги нет, и это реально мешает развитию бизнеса. В Челнах сегодня большая проблема с лимитами подключения газа. Поэтому с любыми льготами, если я захочу построить энергоемкое производство, мне придется думать, где его географически размещать", - приводит он пример.

Но сам бизнесмен от оперативных вопросов бизнеса отстраняется и хочет высвободить время для госработы.

"У меня есть возможность заниматься законотворчеством, тем более что я вырастил смену, и процесс адаптации в бизнесе сыновей идет активно. Двое старших уже вовлечены: один занимается продажами и руководит УК «Татпроф», второй по профессии строитель и занимается этими вопросами в компании. Третий металлург, но пока служит в армии – во флоте в Севастополе и неожиданно поучаствовал в конфликте России и Украины. Но осенью он вернется и займет свое место в бизнесе, - обещает г-н Рачков. - Эта команда постепенно освобождает меня для работы в парламенте, и даже если сыновья пока не "тянут", я все равно делегирую им полномочия".

На подходе у Сергея Рачкова еще два сотрудника - всего у него пятеро сыновей.