Комбинатор локальных ресурсов

— Да ради бога, кредиты-то рублевые. Люди «бросятся» в магазины спасать сбережения и скупать все, что есть, я закрою кредиты. Это в 1998 г., когда все кредиты были валютные, и у нас был долг $1 млн, когда курс в пять раз вырос, мы «попали» по полной программе. Пришлось распродавать продукцию в 5 раз дешевле и по новой начинать. Больше года выбирались из долговой ямы, ладно выжили!

Собственный бизнес — магазин аудио-видеотехники — Александр Сергеев открыл в 1992 г. Рынок бытового ритейла очень быстро стал высококонкурентным, однако Сергеев нашел свою нишу. Компания «Александр ЛТД» сориентировалась на продажи брендовой техники для среднего класса.

— Тогда, в 1992 г., бытовой техники не было вообще, — улыбается Александр Сергеев. — В Казани был только комиссионный магазин на ул. Ленина. Мы открыли первый магазин — на ул. Кирова. В нем стояли стеллажи, кассовый аппарат, сидел бухгалтер, всего нас было 5 человек.

И к нам стали выстраиваться очереди, доходившие до 700 человек. Помню, самым ходовым был телевизор «Фунай», он стоил $350, его мог себе позволить любой человек, имеющий стабильную работу. За месяц мы умудрялись продать до 750 этих телевизоров, сейчас магазины столько не продают.

Тогда было легче, ходовых марок было всего 5-6. И все покупали их. Продавали телевизоры, видеомагнитофоны, калькуляторы, музыкальные центры. Первый настоящий магазин «Александр ЛТД» появился в 1994 г. — в Доме печати на ул. Баумана, потом на Чернышевского и т.д.

— Мы всю жизнь работаем на кредитах, потому что, чтобы заполнить товаром магазин в 12 кв. м, тогда надо было вложить $200 тыс. Вообще, это ошибочно, когда человек пытается открыть бизнес без денежных вложений. Нет ног — нет мультиков (фраза из анекдота) — жестоко, зато правда!

У меня все в залоге. Я как физлицо выступаю поручителем по всем кредитам компании. Если ошибусь — у меня отнимут все!

— Да, «Солнышко» открыли магазины. Мой товарищ по работе на Казанской бирже тоже пришел на рынок — я ему посоветовал, он открыл фирму НПК. Мы тогда все вместе покрывали только 5% потребности рынка. Через полгода это был самый серьезный наш конкурент (смеется). Мы с ним были друзьями, но «колбасили» они нас нещадно. Говорили покупателям: мы продадим тебе ТВ на 500 руб. дешевле, но деньги сейчас, а товар — через неделю. Они обвалили рынок, народ к ним валом повалил. Потом случилась трагедия, он погиб в автокатастрофе. Фирма начала разваливаться, часть команды перешла к нам

— DOMO появилась позже, в 1998 г. Честно говоря, я их никогда не рассматривал как конкурентов. DOMO — это компания «Татфондбанка». Их нельзя назвать независимыми. Это нормальная ситуация, но есть некоторые положительные и отрицательные моменты. Положительные — финансирование «без проблем». Но у нас политика компании определяется нами, у них — банком. В случае финансовых проблем у банка — может «схлопнуться» компания.

— Больше — не всегда лучше. Надо смотреть показатели. При нашем формате мы в прошлом году «сделали» 1 млрд руб. оборота, в этом план — 1,4 млрд на 10 магазинов. А когда мы считаем данные DOMO с их официального сайта, у них годовой оборот на один магазин составил 70,5 млн руб. Наш магазин продает в 2 раза больше.

У нас неплохие взаимоотношения с руководителями DOMO. Но стратегии и концепции разные. В «Александр ЛТД» техника исключительно брендовая — качественная и, соответственно, более дорогая. «Шнягу» купить невозможно. Шняга — это продукт, произведенный где-то на отечественном или китайском заводе, который продается здесь под западным брендом. Эти продукты не имеют отношения к странам-производителям и называются Nobrand (небренд). Схема простая. Можно купить мелкую немецкую компанию, от ее имени разместить на китайском заводе заказ. На товаре будет германский «шильдик», и его можно «распиарить» как немецкий продукт.

Есть бренды — Sony, Panasonic, например, где наработка на отказ в период гарантии — до 2%. А у «небрендов» — до 40%.

— Все учатся на ошибках. Раньше «Александр ЛТД» торговал «бибрендами» и «небрендами», но потом отказался в пользу качества. Очень многие наши клиенты знают меня лично. Я не могу себе позволить продавать в магазинах с моим именем технику, которую бы сам не купил. Главный наш конкурент в этом сегменте — компания «М-Видео».

— Да, под эту цель мы изменили формат продаж. Нам удалось договориться с рядом поставщиков о создании брендовых секций в магазинах. Это значит: фирменное оборудование, акции от Sony, представитель компании раз в месяц приезжает и контролирует, участвует в дизайн-проектах магазинов. У нас есть брендовые секции и номенклатурные. Малая техника для кухни стоит в номенклатуре — так удобнее выбирать. А ТВ человек выбирает, ориентируясь больше на бренд. Поэтому ТВ стоят в бренд-секциях.

Сейчас достигнута договоренность с Samsung, основным конкурентом Sony, они тоже готовы финансово участвовать в проектах. При таких отношениях с производителями у нас есть на полках технические новинки, которые массово не продаются.

В «Александр ЛТД» можно купить продвинутый продукт. А посмотрите, что рекламируют федеральные сети! Например, ТВ с диагональю 50 дюймов за 29 999 руб.! Потому что старая модель, нужно распродать, поэтому и стоит дешево. Но человек об этом не знает. И таких ловушек — масса.

Сегодня стоимость бренда «Александр ЛТД» его владелец оценивает в $10 млн, а долю рынка в Казани — в 8% (для сравнения: у «Эльдорадо» — более 25%). Александр Сергеев подумывал продать бизнес, но покупателя не нашлось. «Александр ЛТД» могла постигнуть судьба многих локальных операторов, «убивших» марку и распродавших федералам помещения. Такой исход не исключен в дальнейшем, но теперь Сергеев создает крупноформатные магазины и строит их сам.

— В 1994 г. на рынке было около 10 местных компаний, и все, кроме нас, ушли с рынка, — Сергеев закуривает и со звоном кидает зажигалку на стеклянный столик. — Потому что у многих собственников случалась эйфория от первых заработанных денег — покупали машины, дома и пр., в развитие не инвестировали. Жесткая конкуренция наступила в 1997 г., когда федеральных сетей стало больше. Но не могу сказать, что у нас упали доходы. Конечно, работать непросто. Приходится платить 110 млн руб. в год одних процентов по кредитам. Стоимость кредитов в регионах выше, приходится жестко контролировать финансовую дисциплину.

— Ну и что? На самом деле общепринятый сегодня федеральный формат (около 3-5 тыс. кв. м), на мой взгляд, слишком велик. «Александр ЛТД» работает в формате 1,5-3 тыс. кв. м, потому что хорошей техники не так много. А забивать полки одинаковыми позициями не нужно, даже в учебниках прописано — если человек стоит перед слишком большим выбором, он уходит. Это тоже проблема, наши сети до нее «дойдут» когда-нибудь.

Мы стали увеличивать формат несколько лет назад, сегодня пришли к формату 3 тыс. кв. м общей площади. При этом у нас до сих пор есть магазины по 600 кв. м — на ул. Карбышева, например, место раскрученное, и большой магазин в этом микрорайоне просто неэффективен.

Сейчас в Казани у нас 4 магазина. До сих пор у нас не было возможности самим строить магазины. Теперь мы строим новый формат — на ул. Краснококшайской, где будет новая магистраль, откроем в августе. Первый магазин такого формата мы открыли в прошлом году в Альметьевске, второй, в 2008 г., — в Нижнекамске, будем строить два таких же в Зеленодольске, думаем про Набережные Челны.

В Казани хотим открыть в каждом районе по магазину. Я надеюсь, что наше начинание поддержат, потому что мы сегодня единственная местная независимая торгующая компания, которая начинала сама, кадры местные и все деньги инвестируем внутри республики.

— Сейчас мы продаем старые магазины. Ведь электронные магазины больше 5 лет не работают. Формат «уезжает», надо новые открывать.

А тогда в 2004 г. была такая финансовая ситуация, что банки перестали кредитовать из-за нестабильности в стране. У нас не хватало ресурсов на развитие и «Александр ЛТД», и «Петрушки». Поэтому решили продать первый актив.

Мы предложили себя всем федеральным сетям. Я им говорил: твой «М-Видео» — 6% рынка. Если ты откроешь еще 10 магазинов, у тебя будет 8%. А если купишь «Александр ЛТД» и оставишь вывеску, у тебя будет 12%. Я предлагал определенный сегмент рынка и покупателя вместе с брендом. Но им нужны просто помещения для собственной марки. К нам ведь идут транснациональные корпорации. Федералам надо максимально капитализировать компанию и продать под своим брендом, поэтому ресурсы они не рассеивают.

Пока торговались, у банков появился новый продукт — кредитование инвестпроектов. Мы им и воспользовались.

— Неразумно продавать курицу, несущую золотые яйца. Но «Петрушкин двор» по финансовой составляющей как территория более перспективен. Это 7 га, около 30 тыс. кв. м торговых площадей. По фондоотдаче более ликвидная площадка, чем «Александр ЛТД», где в 2004 г. даже товара не хватало на витринах, потому что денег на него не хватало.

Тогда у нас объем кредитования был на уровне 300 млн руб., а потребность — 500 млн.

— Время покажет. Это могут быть магазины электроники. Или любой другой бизнес. Недвижимость — колоссальный ресурс.

— В Казани, надеюсь, будет еще 9 магазинов. Но в других городах легче работать. В Зеленодольске нет магазинов такого крупного формата. Для города это событие. При этом прибавьте адекватное отношение местных властей — когда говорим, что создаем 50 рабочих мест и приносим 100 млн руб. инвестиций, вопросы решаются быстрее.

— В планах Марий Эл, но глобально расширяться не хочу. Меня устраивает, что я работаю в Татарстане, меня здесь знают, степень доверия колоссальная. Чтобы добиться того же в других регионах, нужно потратить очень много сил и времени. К тому же чем больше тиражируешь, тем ниже качество — это закон.

У меня нет гигантомании, с моими ресурсами сделать федеральную сеть невозможно. Лучше сделать качественно в одном месте.

— Наши голландские консультанты советовали открываться в торговых центрах — как в Европе. Я сказал — тут не Европа. В РФ же среднего класса почти нет, есть нищие и богатые, в том числе олигархи. Россияне не любят богатых, объединять всех в одном месте — и бедных, и богатых — не стоит. У нас и менталитет другой — люди ходят в ТЦ отдохнуть, развлечься, одежду купить. Но я ни разу не видел, чтобы человек из ТЦ с холодильником выходил.

Открывали мы магазин на пр. Ямашева в «Бахетле». Ну не было там продаж! Даже с доставкой холодильники не брали. Менталитет наших покупателей таков, что идут в специализированные магазины.

В 2002 г. в группе компаний Александра Сергеева работало порядка десяти разных бизнесов разного размера. Однако сегодня этот подход исчерпал себя — за последние 5 лет продано 5 бизнесов. Сергеев намерен сосредоточить основные ресурсы на наиболее прибыльных активах и не распыляться на мелочь.

— Уйдя в сегмент выше среднего, мы потеряли покупателей дешевой техники. Раз основная часть населения покупает продукт эконом-класса, надо с этим работать. И мы открыли «Петрушкин двор». У него размер оборота как у половины всего «Александр ЛТД». На этот год, например, план продаж 400 млн руб.

«Петрушкин двор» позиционируется как недорогой магазин — тут можно купить «шнягу», в ассортименте около 100 тыс. позиций, представлены все ценовые категории. Чтобы не путать покупателя, брендовую ТВ-технику мы выделяем здесь в отдельную секцию, остальное стоит в другом зале.

— Если все будет нормально, в Казани откроется еще один, в Советском районе. Пока людям оттуда приходится ездить за покупками в центр, это не очень удобно. Определимся, как только решим вопрос с землей.

— Мы построили второй корпус комплекса — «Петрушка 2», где хотели сделать авторынок. Но проект не пошел, поскольку все автопроизводители требуют, чтобы в регионах салоны стояли отдельно. Мы посмотрели на уровень требований и решили этим просто не заниматься. В результате сдали площади в аренду двум-трем компаниям, которые продают там машины массовых марок.

— Во время кризиса 1998 г. во всех компаниях была мощная диверсификация, деньги стали раскидывать по разным отраслям, я тоже пошел по этому пути. Но принципиальной ошибкой было раскидывать из среднего бизнеса в малый. Когда финансовый менеджер крупной компании отвлекается на предприятие с оборотом 10 млн руб. — это слишком дорогое удовольствие для маленького предприятия. Когда это понимание пришло, я начал планомерно избавляться от мелких бизнесов. Мы закрыли, например, проект магазинов детских товаров «Кораблик»: объемы маленькие, а внимания требует огромного.

Сейчас в ГК входят «Александр ЛТД», «Искандер», «Александр и К» (сервис и ремонт техники и подразделение, которое занимается системами безопасности), ЧОП. Есть еще «Зиннат-Интерьер», который делает мебель — офисную, корпусную, немецкие кухни, есть салоны швейцарских часов.

— Я его продал международной компании BigBoard в январе. От мебельного производства тоже избавлюсь. Это маленький бизнес, он стоит всего 36 млн руб.

— Ну почему же, это сейчас бизнес моей супруги. Ей отдал и салоны швейцарских часов «Женева». Этот проект более долгосрочный и более женский: динамики меньше, доход стабильный.

— Была три года. Кончили. Не смогла конкурировать на рынке металлоконструкций. Все проблемы неудавшихся компаний — в руководителях. Уровень топ-менеджера этой компании не позволил ему выжить на этом рынке. Когда один уже завалил все дело, повисла куча долгов, ставить другого не хотелось

— Да. Мы ее купили, предполагалось, что бывший владелец будет заниматься компьютерами в составе «Александр ЛТД». Вышло так, что фактически за счет бюджета, который я ему выделил, финансировались только магазины «Премьер», на «Александр» человека не хватило: если привык командовать взводом, дивизия не по силам. «Премьер» накопил долгов, проел порядка 10 млн руб., не заработал. Мы вышли из состава учредителей.

— У нас в компании примерно 1,5 тыс. сотрудников, и основная проблема для молодых — жилье. На территории «Петрушки» есть 3,5 га свободных земель. Принято решение строить недорогие квартиры для молодых семей, всего на 70 тыс. кв. м. Сейчас там строится дом на 1800 квартир. На проект надо 1,5 млрд руб., мы хотим достроить его до конца 2009 г.

У меня уже есть договоренность с двумя банками, что они будут кредитовать наших сотрудников по ипотеке. Пока единственный вопрос — в согласовании документации.

Кстати, территория «Петрушкин двор», по разным оценкам, стоит порядка $120-150 млн.

После попыток примерить роль чиновника и партийного деятеля Александр Сергеев заработал, в том числе, репутацию прожектера. Он намеревался набрать с ЛДПР на думских выборах в Татарстане минимум 7-8% голосов, а получилось меньше 4%. На посту главы района заявлял, что перестроит Кировский район Казани за 5 лет, но ушел с поста через год. Однако сам Сергеев считает, что его проекты во власти принесли пользу и городу, и компании.

— Я бы не спешил говорить, что не получилось, — оценивает он результаты своих планов по Кировскому району. — Потому что сейчас застройка района ведется на 80% в рамках тех наших планов. Например, сад Рыбака делается по тому проекту, который тогда был предложен.

Мы собрали всю информацию о Кировском районе начиная с 60-х гг., все предложения, которые когда-либо кем-то высказывались. На этой базе был сделан концепт развития района на 300 лет, проведен конкурс проектов, чтобы получить самые прогрессивные идеи. В результате сегодня в Казани только у Кировского района есть детальный план застройки. Другой вопрос, что у меня было желание сделать это быстро — за 5 лет. А сейчас это будет делаться дольше — лет 15.

— Нет, не факт. Мало того, мы не работали ни на одном объекте района, потому что там деньги платят через год. Нормальные компании на таких условиях не работают. Мы работаем на определенных проектах — одно из моих предприятий реализовало системы безопасности четырех станции казанского метро, работало над проектами метро в Алма-Ате, Питере, осуществляло работы по системам безопасности «Кольца», «Парк-хауса» в Казани, Оперного театра, Баскет-холла.

— Скажу так: несовпадение ожиданий с обеих сторон. Все, что можно, мы для района сделали, со мной в администрации работали два моих зама. И мы отработали год эффективно. Дальше уже — рутина.

По складу характера я себя считаю кризис-менеджером: чтобы раскрутить любой проект, достаточно года. После уже начинается стабильная работа, ее могут выполнять другие люди с другим складом характера. Мы привыкли жить в динамике.

— Важно понимать, что не все зависит и от Ильсура Метшина тоже. Если бы у него была возможность, он бы многие вещи сделал по-другому. Но есть ограничения — законодательные, финансовые и пр. Тогда ситуацию было сложно изменить.

— Могу сказать, что со слабыми нервами в бизнесе такого уровня, как моя ГК, — не работают точно!

Мы тогда хотели в Залесном 50 га разделить на куски и раздать людям, чтобы они дома строили. Тогда все над этим хихикали, нормативных актов не было. Теперь новый Президент РФ что заявляет? Если мы не будем давать людям строить частные дома в массовом порядке, то проблему с жильем не решим! Нарезаем землю и даем людям, пусть сами строят. То есть ситуация созрела. И у Кировского района под это уже есть готовые проекты!

— Выбирать особо, с какой партией идти, не пришлось, из двух зол выбирают меньшее. ЛДПР оказалась самой либеральной из всех, которые есть сейчас.

Они, по крайней мере, декларируют реальные и нужные стране вещи. Например, про то, что надо к чертовой матери национализировать все углеводородные компании, железные дороги. Или Жириновский говорит, что надо вернуть в РФ монархию и сделать Путина царем. Глупость? Но смотрите, сегодня Путину главы регионов нужны для того, чтобы каждые 4 года обеспечивать победу на выборах. За это он прощает им все грехи, говорит Жириновский. Логично? Теперь представьте, Путин становится монархом. Все в стране принадлежит ему. И если что-то воруют — у него. А монарху вряд ли понравится, что у него из кармана тащат.

— О чем и речь! А собственник всегда более эффективный управленец, нежели наемник.

— Если преследуешь прагматические цели, надо идти в Единую Россию (ЕР). Но зато после выборов мы получили колоссальное количество новых, лояльных покупателей. Причем это не сторонники ЛДПР, а оппоненты партии власти, протестный электорат. Сейчас я к ЛДПР отношения не имею.

— Пик — это высшая точка в бизнесе. У нас ежегодный прирост идет в компании — 20-30%, на этот год планируем 40%. Пика мы еще не достигли.

— В моей практике есть опыт, когда локальная компания очень даже хорошо выживает. Нашей компании, чтобы жить нормально, надо на зарплату персоналу 5 млн руб. в мес, а транснациональной — 5 млрд. Когда колхоз большой, эффективность его работы ниже. Маленькое семейное кафе не проигрывает большому ресторану, потому что работает в своей нише.

— А что вы считаете потолком — стать транснациональной Wal-Mart? Нет, не стану. Биллом Гейтсом тоже не стану. Ну, вот мы сейчас откроем 10 магазинов и утроим оборот. Может, еще что-то новое в жизни появится. Товарищ приехал из Черногории, говорит — бросай все, перебирайся, там 1,5 тыс. себестоимость строительства, 5 тыс. — продажная цена. Глядишь, создадим коммуну «Александр ЛТД». Время покажет.