Сергей Показаньев, RedButton Capital: С завистью смотрю на Казань

Венчурный фонд RedButton Capital, созданный в 2011 г., - одна из первых региональных инвесткомпаний, финансирующая интернет стартапы на ранних стадиях. Его объем — $1 млн.

Сооснователь и управляющий партнер венчурного фонда RedButton Capital СЕРГЕЙ ПОКАЗАНЬЕВ  — IT‑биз­нес­мен из Екатеринбурга со стажем. К инвестициям в стартапы он пришел из системной интеграции. В 2007 г. его тогдашняя компания «АСК» вышла на почти полумиллиардный оборот. А спустя год бизнес был продан крупнейшему российскому интегратору Leta Group. «Вовремя», — говорили тогда коллеги по рынку. В кризис «АСК» находилась на грани выживания и в итоге была вновь перепродана. Умение «действовать вовремя» г‑н Показаньев использует в работе в RedButton Capital: «Большинство стартапов переживает за время своего развития 2‑3 трансформации бизнес‑модели. В зависимости от изменения пользовательского интереса, изначальная идея может поменяться кардинально. К этому нужно быть готовым и действовать без промедлений».

Фонд RedButton Capital поддерживает интернет‑стартапы на ранней стадии и рассчитывает на дальнейшую перепродажу долей в проектах более крупным инвесторам, — говорит Сергей Показаньев и тут же поправляется: «Вернее не на продажу, а на привлечение интереса более крупных игроков рынка и соинвестирование. Мы не заинтересованы в быстром выходе из проекта. Мы — ключевое звено, поскольку, с одной стороны, обладаем компетенциями в IT, а с другой — желанием и временем «возиться» с совсем начинающими предпринимателями. У нас стартап получает не только деньги, но и наш опыт. Мы надеемся, что такая модель сможет помочь молодым предпринимателям быстрее развивать проект и выходить на инвестиционные раунды с крупными фондами».

В работе фонда — двенадцать старт­апов. Их количество планируется увеличить до двадцати. Проектов на рассмотрение поступает много, признается г‑н Показаньев, но инвестиции получают лишь единицы: «Мы выбираем лучшие проекты. Но экспертизу даем всем — рекомендации, свое видение и т. д. Стартапы — это не наука, и теорем здесь нет. У нас есть опыт работы на IT‑рынке, и, опираясь на него, мы можем высказать свою точку зрения. Думаю, это тоже важно».

Деньги есть, готовьте проекты

За 1,5 года работы RedButton Capital официально объявил о запуске пяти сер­висов: WAY — геолокационное приложение‑­карта, NomerMail — сервис для отправки файлов на мобильные телефоны, приложение для создания фото‑коллажей Isochronica, служба онлайн‑такси Jet Taxi и система лояльности для небольших предприятий Giftoman. Два из них уже претерпели серьезные изменения. WAY на текущий момент заморожен — по причине разногласий внутри команды. NomerMail трансформировался в другой сервис — Fotter, с помощью которого можно распространять фотографии по своим знакомым, минуя социальные сети. Команда Fotter’а, в свою очередь, спустя несколько месяцев влилась в проект Giftoman. «По остальным проектам у нас жесткая договоренность, закрепленная договором со стартап‑командой: до выхода альфа‑версии проекта ни мы, ни они не имеют права раскрывать подробности. Все серьезно! Изначально мы рассчитывали, что минимальный жизненный цикл стартового этапа — с момента заключения с нами договора и до выхода на рынок — будет составлять девять месяцев. Но практика показала: на это нужен год, а то и больше», — продолжает Сергей Показаньев. И отмечает, что почти всегда первоначальные планы сталкиваются с проблемами внутри стартап‑команд. В каждом конкретном случае они разные:

— Инвестиции в стартапы — это сегодня тренд для России, но понимания рынка и тем более опыта работы на нем — почти нет. Я бы хотел рассказать, как мы планировали RedButton Capital, продумывали его стратегию и т. д., но этого не было. Все получилось спонтанно. В 2010‑2011 гг. многие региональные айтишники так или иначе пересекались с темой венчурных инвестиций, прежде всего в поездках в США и Израиль. Там мы увидели, как крутятся все шестеренки, и вполне резонно — загорелись идеей. Тем более, нам было интересно получить опыт работы на региональном уровне.

Конечно, сейчас мы понимаем, что у нас были определенные иллюзии в отношении состояния рынка и уровня технических и предпринимательских компетенций наших региональных стартаперов. Действительность оказалась несколько суровее, чем мы ожидали. Во‑первых, весьма тревожная ситуация с владением английским языком. Технологии в IT меняются раз в полгода‑год. Литературу на русском языке читать бесполезно — ее просто не успевают переводить. Стартап же по определению должен соответствовать всем мировым IT‑трендам, а уровень технической подкованности команды должен быть не ниже, чем в Силиконовой долине. Опыт в IT‑бизнесе научил нас: делаешь ставку на старые технологии — готовься к провалу. Так и здесь. Любой человек, который хочет сказать что‑то новое в IT‑стартапах, как минимум должен регулярно читать TechCrunch (на английском языке) и понимать, какие идеи и тренды сейчас в Силиконовой долине, какие задачи решаются, какие потребности появляются на рынке. Без этого велика вероятность постоянного изобретения велосипеда.

Во‑вторых, стартапер должен быть не только технарем, но и иметь предпринимательскую жилку. Четко представлять — кому и как будет продавать свой продукт. Очень часто к нам приходят ребята, которые год‑полтора «точат» заготовку, вкладывают свои деньги, но совершенно не представляют, кто заплатит за использование их сервиса. Спрашиваем: почему не обратились к представителям рынка? Отвечают — как‑то не думали об этом. Или даже (что хуже!) — побоялись. Совмещать технаря и бизнесмена начинающим старт­аперам, как правило, сложно. Поэтому в команде кто‑то обязательно должен взять на себя роль технологического лидера, а кто‑то — лидера по бизнесу. Если четкого распределения ролей в стартапе мы не видим, то, как правило, в инвестициях отказываем.

Кроме того, есть очень распространенное заблуждение, которое мы слышим почти от каждого стартапа: мы настолько уверены в успехе своего сервиса, что будем масштабироваться сразу на весь мир! Но давайте не будем забывать, что у каждой страны есть свои особенности — культурные, деловые и т. д. Например, только очень немногие из американских удачных стартапов смогли без серьезных проблем выйти на глобальный рынок. Большинству же это не удается. Поэтому часто американские компании выходят в конкретную страну через покупку крепкого местного игрока, бизнес‑модель которого сходная. Или вот хороший пример с Facebook. Ну никак у него в России не получается достичь тех же показателей, что и, например, в Америке. Слишком сильны были местные конкуренты, слишком хорошо они знали региональные особенности. Правила игры везде разные, и если ты хочешь стать самой крупной соцсетью во всем мире, ты должен работать точечно. Взять тот же Евросоюз: вроде бы территориально не больше федерального округа в России, но разница между, скажем, Польшей и Испанией — колоссальная.

Денег, которые потенциально можно привлечь в российские стартапы, сегодня много. Практически все средние фонды мирового уровня смотрят на Россию как на чудо — здесь есть масса возможностей. И Рунет, в том числе, лакомый кусок. Мы стали самой большой интернет‑аудиторий в Европе. И самой дорогой. А то, что интересует средние фонды, — привлекает внимание и крупных игроков. Проблема в том, что наша страна пока только набирает обороты. Когда у нас количество стартап‑проектов на страну будет сопоставимо с США и Израилем — это будет прекрасный рынок. Мы надеемся, что работа нашего фонда в какой‑то степени приближает этот момент.

Вообще, на мой взгляд, фонды бывают двух категорий. Первые — портфельного типа. Они дают деньги и говорят: вперед — работай! Есть другие — они не так заметны, но известны, как говорится, в узких кругах. Такие фонды дают не только деньги, но и технологии. Для проектов, которые возникают в России, второй вариант самый оптимальный. Потому что просто давать деньги российским командам — нельзя. В отсутствии крепких традиций и хорошей конкуренции большие деньги губят проекты — они расслабляют команду, лишают стимула и интереса к работе. В этом смысле стартапер всегда должен быть голодным. Точно так же нельзя сходу давать стартапу деньги на маркетинг. Если проект не может раскрутиться с помощью сарафанного радио — это плохой знак. Значит, тестовый запуск себя не оправдал — пользователи не заинтересовались. Интернет — своеобразный рынок, и обычные законы маркетинга и рекламы здесь не работают.

Стартап как альтернатива телевизору

В обществе стартаперов и молодых айтишников воспринимают стереотипно, — считает Сергей Показаньев: тощие чудаки в старомодных очках и растянутых свитерах. «И еще таких людей считают «очень умными». Отсюда, наверное, и стереотип. Раньше их называли «ботаниками», — смеется он. И предлагает не причесывать всех под одну гребенку:

— В мире существует два ярко выраженных типажа стартаперов. Первый — ребята из Силиконовой долины. Это молодежь после университета, уверенная в себе. Для них создана вся инфраструктура, и на выходе из вуза они сразу получают возможность реализовать себя. Есть среди них и люди постарше — старожилы, которые уже занимались IT‑бизнесом, но по разным причинам предпочли при­мкнуть к стартап‑движению. Наличие в стартап‑командах старожилов позволяет передавать накопленный годами опыт молодежи.

Второй типаж сформировался в Израиле. Там средний возраст стартаперов — 30 лет. Кроме того, что они должны иметь высшее образование, они еще обязаны отслужить в армии. Причем армия считается отличной технической школой — там используются все передовые достижения в области науки и технологий. Израиль, кстати, впечатляет даже больше, чем США. Меня очень поразили цифры: там ежегодно порядка 1,5 тыс. стартапов получают государственное финансирование. Всего в этом котле варится уже более 8 тыс. стартапов — на разных стадиях. И это на клочке земли, сравнимом с не самой большой российской областью! Так же как и в Силиконовой долине, там выстроена особая схема поддержки. Во‑первых, не государство определяет размер инвестиций, а стартап задает необходимые рамки. Если он прошел отбор и обосновал необходимость инвестиций — государство предоставит ровно половину. Но! Остальные 50% авторы идеи должны найти сами. Каким образом — привлечь коммерческие организации, взять кредит или одолжить у родственников — не важно. Но если стартап не нашел денег — помощи от государства он не получит. Так проверяется базовый навык ведения бизнеса.

Во‑вторых, стартапам дают крышу над головой — так называемые инкубаторы или, как более продвинутая форма, акселераторы. Это и оборудованные помещения, способные вместить сразу несколько команд, и постоянная помощь от опытных наставников в случае акселератора. И в‑третьих, хорошее образование может стать поводом для получения господдержки. Это очень важно: деньги инвестируют не в конкретный проект, а в конкретную команду. Работают израильские стартапы в основном на рынок США.

В России все по‑другому. Возрастные рамки российского стартапера расплывчаты. Считается, что это ребята, которые начинают «точить» свои проекты будучи студентами и продолжают — после окончания института. Но в силу того, что отсутствует какая‑либо система финансирования от государства, а с другой стороны — не развита система инкубаторов и акселераторов, развивать стартап им очень тяжело. Энтузиазма может хватить на пару лет, но чаще всего — на пару месяцев. Потом они, разочаровавшись, устраиваются на работу — кушать ведь хочется, да и жизнь‑семью устраивать надо. Поэтому обычно наши стартаперы — люди возрастные. Т. е. люди, имеющие стабильную работу и неплохой заработок. Но некое шило не дает им дома лежать на диване и смотреть телевизор, вместо этого они проводят вечера за компьютерами, придумывают свои проекты, работают долго и упорно.

И, кстати, готовность работать над старт­апом долго — это важнейшее качество. Все мы читали истории быстрых стартапов, но их единицы. Долгое развитие концепции и даже ее полная смена в зависимости от изменения пользовательского интереса — это нормально, но к этому нужно быть готовым. Понятно, что все эти повороты — время и деньги. Студент, вкладывающий в проект свою стипендию, себе такого позволить не может.

На господдержку тоже рассчитывать пока не приходится. Комплексных программ нет, а гранты не в счет: во‑первых, это капля в море, а во‑вторых, государство не может выступать компетентным контролером и распорядителем средств. Полноценный IT‑инкубатор, на мой взгляд, в России пока один, и я с белой завистью смотрю на Казань, где создана вся необходимая инфраструктура. И это сразу рождает постоянное внимание инвесторов.

И все же опыт Казани — единичный. Пока государство не задумается о решении проблемы комплексно — прогресса не будет. Взять, к примеру, российское образование. Если посмотреть на образовательные программы, например, ведущих американских университетов, то внимание на себя обращают внушительные курсы по предпринимательству, которые читают бизнесмены‑практики. Я не хочу сказать, что в наших университетах мало внимания уделяют практике. Но среди преподавателей я пока не встречал действующих бизнес‑гуру. Не говоря уже об IT‑гуру…

Неплохой вариант — делать проект в рамках уже существующих IT‑компаний. Не все бизнесы готовы на это, но есть исключения. Например, «СКБ Контур» или NAUMEN, внутри которых функционируют внутренние инкубаторы для старт­апов. Правда, самая большая засада в таких проектах — найти в этих самых компаниях «предпринимателя», который будет ночей не спать — болеть за проект.

Не редкость сегодня и инвесторы‑­оди­ноч­ки, которых принято называть бизнес‑ангелами. Они инвестируют собственные средства в стартап‑команды и вкладывают свои знания и опыт в развитие. В общем‑то, они занимаются тем же, чем и RedButton Capital, но предпочитают действовать самостоятельно. Это их выбор. В нашем деле — все средства хороши. И уж тем более — они нам не конкуренты. Было бы что делить.