Артем Когданин, «LEDEL»: «Наш бизнес как религия» //ПРОФИ

Артем Когданин в 2007 году вместе с братом Артуром создал компанию по производству светодиодного освещения «LEDEL». Три года назад он рассказывал DK.ru, как завод родился из необходимости кататься по вечерам на велосипеде. А сейчас компания продает светодиодные светильники по всему миру, занимая при этом 15% российского рынка. Как поддержка родителей повлияла на становление бизнесмена и почему сейчас «LEDEL» для партнеров  – сродни религии?

Увидеть рынок будущего

Я всегда видел себя только инженером, изобретателем. То, чем я сейчас занимаюсь, это тоже инженерная деятельность.

Брат с друзьями начал бизнес, но у них не было инженера-электронщика. Нужен был человек, который бы разрабатывал электронную начинку для вендингового оборудования. Он просто попросил меня помочь. Мы вместе с другом делали печатные платы, сидели дома, все это паяли.

Я привлекал друзей инженеров-радиоэлектронщиков, для них это была хорошая возможность заниматься любимым делом и зарабатывать. Для кого-то эта подработка стала началом собственного бизнеса. Тогда я внимательно отслеживал различные технологические новинки. Однажды, на конференции Cree в Москве я узнал о сверхъярких светодиодах для осветительных приборов.

Тогда сразу попытался собрать несколько светильников самостоятельно, они показались мне интересными. Для меня это было приятным сюрпризом - то же количество света при малом потреблении электроэнергии.

Я понял, что это рынок будущего. Мне было ясно, что технически я могу разработать такие светильники, и мне нужна только поддержка  партнеров. Я пошел к брату, мы с ним все обсудили, выбрали стратегию, посчитали затраты. Потихоньку начали создавать светильники, и так появилась «LEDEL».

Оказалось, что рынка действительно нет. Мы создавали новую отрасль. То, что было собрано, оказалось востребованным другими людьми. То, что я почувствовал, получилось. А Артур (брат и бизнес-партнер Артур Когданин – DK.ru) со своим опытом в бизнесе помог мне довести идею до работающей бизнес-модели.

Я хотел, чтобы то, что я делаю, было бы интересно другим людям, я хотел создавать что-то ценное. Тогда я не понимал, что наши светильники это ценность. Спустя два года я уже слышал от клиентов, которые покупали наши светильники, что это хороший продукт. Мне же казалось, что в нем столько недостатков.

Для меня это было просто откровением. И до сих пор у меня такое ощущение.

Досье

Артем Когданин, учредитель и директор компании «LEDEL».

Родился в 1984 г. в г. Карши, Узбекистан.

В 2007 г. закончил Казанский национальный исследовательский технический  университет им. А.Н. туполева.

В 2007 г. совместно с братом Артуром Когданиным основал предприятие по изготовлению светодиодных светильников ООО «Ледел».

В 2014 г. стал Лауреатом республиканского общественного конкурса «Руководитель года 2014» в номинации «За достижения в инновационной деятельности», победителем республиканского конкурса  «Предприниматель года: Золотая сотня – 2014».

С января 2014 г. – генеральный директор компании «LEDEL».

 

Фанатичная вера в продукт

 

С самого начала я верил в свой продукт. Я был уверен, что это нужно людям. Когда мы создали нашу компанию, как и к любому новому продукту, к нашим светильникам относились настороженно. На все важные переговоры с клиентами брат звал меня, чтобы убедить в том, что наш товар нужен и важен. Хотя мне было сложно ездить с ним на эти переговоры, это для меня был настоящий стресс.

Ведь я просто сидел и занимался вещами, которые мне были интересны. Я разбирался в технике. Клиенты видели, что есть люди, которым можно верить, которые не обманут. Эта внутренняя вера в свое дело у меня есть и сейчас. Я фанатично верю в то, что делаю.

У меня не бизнес-подход, а подход идеологический. А, оказывается, это порождает очень большую веру в компанию, и окружает людьми, которые тебе доверяют.

 

Бизнес как религия

 

Сейчас наш бизнес - это фактически религия для наших партнеров. В любой крупной компании бренду поклоняются не только сотрудники, но и клиенты. Один известный бизнес-тренер сказал нам как-то, что, если мы хотим создать великий бизнес, то его нужно возвести в ранг религии. Ведь идеальный бизнес - это религия. А разве нет?

Я думал над этими словами два года. Сейчас я уверен, что знаю, как это сделать. Даже сотрудники, которые работают в нашей компании, трудятся не только за деньги, но и за воплощение своих внутренних целей, более высоких, чем материальные.

По пирамиде Маслоу, кстати, у инженеров потребности располагаются в перевернутом виде.

Наши партнеры в регионах были к нам очень привязаны до момента, пока рынок не стал раздирать кризис. Алчных людей конкуренция начинает бросать в разные стороны, компании просто разваливаются. У нас очень много партнеров, которые переходили на более дешевых производителей.

Сейчас они к нам возвращаются. Наш комплексный подход позволяет зарабатывать с наслаждением, зарабатывать, не чувствуя, что ты кого-то обманываешь. Зарабатывать с чистой совестью. Это очень важный момент для людей, которые занимаются бизнесом давно. Они начинают ценить свой моральный комфорт.

 

Неудавшийся рывок

 

Сейчас ситуация на рынке по количеству производителей критическая. Рынок огромный, но мы видим всех наших серьезных конкурентов. Есть два вида конкурентов. Вновь созданные компании наподобие нашей, и те, кто давно на рынке, но хотят перепрофилироваться. Компания «LEDEL» сейчас занимает 10%-15% рынка России.

У нас был стандартный рост до кризиса – 30% оборота в год. В кризис этот рост составил порядка 10%-15%. Я хотел в кризис сделать рывок и вообще «разорвать» весь рынок. Но пока такого рывка сделать не удалось.

Самое интересное, что я узнал - в кризис можно не падать.

Я думаю, что этот рывок просто отложен. Новая продуктовая линейка позволит нам это сделать. С осени она начнет продаваться, она уже заложена во всех крупных проектах. Мы «выжили» уже, практически, всех крупных конкурентов. Сейчас «вода» ушла, и осталось не так много серьезных компаний. И все друг друга видят и знают.

В нашей стратегии есть и смена недобросовестных партнеров и сотрудников. Хотя сейчас мы набираем людей. Некоторые у  отделы выросли в два раза. Я увеличиваю нагрузку на руководителей, тем, кто не справляется - мы помогаем.

На рынке из-за кризиса появилось очень много хороших руководителей, и мне это «на руку». Раньше я не мог взять хорошего продажника на зарплату меньше, чем 150 тыс. руб. Чтобы он хотя бы мог самостоятельно, без моей помощи, ходить в туалет. А теперь я могу взять на зарплату 80-100 тыс. руб. хорошего продажника с опытом работы.

Я этим моментом пользуюсь, собираю лучших сотрудников. У меня в неделю проходит до 10-15 финальных собеседований. Я уже вижу этот рывок, я хочу, чтобы все мои руководители толкали нашу «тележку» вместе. Мы хотим постоянно расти. План на этот год – в два раза больше, чем в прошлый.

Я знал, что мы не сможем сделать план с первого раза, зато я проверил всю команду на прочность.

Когда вы ставите задачу побить олимпийский рекорд в два раза, а он побит в полтора раза, это же тоже олимпийский рекорд. 

Уровень текучки кадров у нас очень низкий, потому что найти работу на заводе за 40 тыс. руб. не так просто, самые высокие зарплаты на производстве у нас – около 60 тыс. руб. Мы учим, кормим, одеваем, даем полный соцпакет.

 

Производство - это обслуживание

 

Производство - это почти то же самое, что и продажи. Потому что производство – это следствие потребностей рынка. Если ты не можешь найти продукт, который нужен рынку, который не делает кто-то другой, почему бы его не сделать? Но все начинается с запроса клиента.

Изначально маркетинг выясняет, что важно для клиента, и потом это закладывается в продукт. Задача производства – это обслуживание. Инженеры разрабатывают этот продукт, производство его изготавливает.

Делать производство может любой. Сделать так, чтобы это производство работало на хорошие продажи, это искусство.

Я к этому шел довольно долго. Продукт должен существовать в рынке.

Стратегия «голубого океана»  - придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас этот «голубой океан» – это высший пилотаж. Когда человек, компании, сами создают отрасли и создают спрос. В нашем случае это было один раз, когда компания «LEDEL» была создана. Сейчас осуществить это уже невозможно, потому что отрасль развитая.

 

Светильники достигли "дна"

 

В ближайшие десять лет новой технологии в освещении не появится. Отрасль будет идти в сторону уменьшения стоимости, ситуация будет такая же, как с компьютерами, которые становились дешевле и удобнее. Наш продукт тоже движется в сторону технологичности. Я считаю, что рынок сейчас недостаточно технологичен.

Он не готов принимать революционные решения. Некоторые продукты по стоимости уже достигли своего «дна». Светильник дешевле 2 тыс. уже не купишь, потому что ниже это будет уже откровенный хлам. В промышленном освещении цены еще будут двигаться вниз, но опять же до определенного предела.

Часть компаний «выгорит», на рынке пропадет интерес, уменьшиться покупательская способность, предложение будет урезано. Продукт будет очень дешевый, он не будет уже интересен производителю.

А затем покупательская способность повыситься, и произойдет переход на более высокую цену. Люди начнут покупать по нормальной цене.

 

Профессионалы себя недооценивают

 

Сейчас, когда я общаюсь с молодыми предпринимателями, я им пытаюсь дать систему оценки своих навыков. Потому что многие профессионалы не знают своей ценности, они себя не ценят. Если ты что-то создаешь, дай возможность рынку это оценить. Попробуй это продать.

Большинство людей, которые делают хорошие вещи, понимают, что они могут сделать их еще лучше. Такие перфекционисты думают, что рынок их не оценит и отвергнет их продукт, и они получат моральный ущерб. Нужно абстрагироваться от того, что ты это создал, что это часть тебя. Многие люди, которые создают действительно стоящие вещи, их на рынок не выпускают. На западе в этом плане лучше, там есть Kickstarter.

Интересные идеи там всегда подхватываются рынком. В России таких методов нет.

Я понимаю, что чем круче человек делает вещи, тем больше он в себе сомневается. Бездарности вообще не думают. 

 

Улучшить мир

 

Я всегда задавал много вопросов. Почему небо голубое? Почему листья зеленые? А почему, когда ночью едешь, фары светят именно так? Почему мы плохо видим в темноте? Почему некоторые люди теряют зрение, а некоторые – нет? Все, что связано со светом, интересовало больше всего.

Я тогда много катался на велосипеде, по ночам было очень темно, а фонариков никаких не было в продаже. Это для меня был вызов стихии. Я хотел исправить тот дискомфорт, который испытывал, катаясь на велосипеде. Любопытство и желание победить каждую проблему присутствовали во мне всегда.

То, что я сделал больше десяти лет назад, только сейчас появилось в серийном производстве. То, что я делаю сейчас, у людей появится лет через 7-8. Жизнь научила меня переводить свои разработки в какой-то финансовый результат. Финансовый результат мне нужен просто для того, чтобы продолжать эту деятельность.

Мне нужны деньги для того, чтобы поддерживать деятельность завода, чтобы инвестировать в дальнейшие разработки.

Но я - не ученый. Скорее, изобретатель. Ученый – это человек не от мира сего, он не существует для общества. Его счастье ограничено тем изобретением, над которым он работает. Он как художник, как музыкант. У меня средняя, промежуточная стадия. Я «недоученый». Изобретатель – это человек, который пытается улучшить окружающий мир подручными средствами. 

Моя цель – увеличивать аудиторию потребителей моих изобретений и делать жизнь большего количества людей лучше. Но делать все сам я не могу. В этой ситуации я похож на врача – пока я оперирую одного пациента, на соседнем столе умирает другой. Лучше я буду обучать людей, а не оперировать самостоятельно.

 

Управленец без амбиций

 

Я считаю, что я еще очень мало сделал. Я оцениваю свой успех не материальными благами. Я считаю, что материальный успех -  это побочный эффект. Конечно, можно преследовать цель только заработать, но тогда ты не сможешь создать ничего великого. Ты создашь просто кучу денег.

Великие компании придерживаются идеологий. Их моральные ценности выше, чем в других компаниях. Например, наша политика такова, что мы всю прибыль вкладываем в развитие компании.

О том, что это правильно, я узнал потом. Я делал это интуитивно, потому, что знал, что такой подход позволит сделать компанию сильнее, реализовать больше интересных проектов. Я делал так, потому что я не могу по-другому. Специалисты мне потом сказали, что именно поэтому мы растем даже в кризис.

Я долгое время отказывался становиться директором. Мне это было неинтересно - больше нагрузки за те же деньги. И эта работа просто отодвигала меня дальше от моей изобретательской сути. Мне приходилось вникать  в финансы, продажи, маркетинг.

У меня до сих пор нет амбиций быть управленцем. Если на пороге появится человек, который лучше меня может управлять предприятием, я свалю отсюда с большой радостью.

 

Увидеть мир с высоты

 

В трудностях я черпаю вдохновение, для меня это дополнительный стимул для развития. Я вижу себя расходным материалом ко всему, что я делаю, поэтому личных целей вообще не ставлю. Мой комфорт не имеет никакого значения. Я считаю, что у меня не может быть легкой судьбы, и я к этому отношусь нормально.

Для компании главное сейчас – это прорыв на российском рынке. Мы начали продажи в Европе, получаем сертификаты. Азиатский и арабский рынок нас тоже интересуют. Хотим расширять компанию LEDEL на весь мир. Хочется почувствовать себя владельцем глобальной компании.

Это как подниматься на воздушном шаре. Ты поднялся немного, увидел с высоты дома, еще выше - облака прошел, а потом – горы. И перспектива открывается все шире. С бизнесом так же. Начинаешь понимать, как проходить эти преграды с высоты. И то, что для тебя когда-то казалось непроходимой трудностью, с высоты опыта видится небольшой речкой.

На этом этапе ты начинаешь понимать, каким масштабами мыслят руководители большего масштаба – как наш президент. Некоторые люди так мыслят с рождения. Сверху смотрят прирожденные бизнесмены. А большинство видит все в упор, без широты и перспективы, поэтому и управляется маркетингом, который учит, как жить.