Борьба за прибыль разрушает компанию

  Говорят, кризис — время возможностей, перемен, превращения слабых сторон в сильные. Метких афоризмов на тему кризиса в последнее время много. Но меняется ли что-то, господа, на самом деле?
  Каждый раз, посещая офисные центры, банки, страховые компании, автосалоны, супермаркеты, гуляя по улицам, я ловлю себя на мысли, что мы возвращаемся в прошлое — во времена застоя. Особенно это заметно по возвращению из-за границы. Все как будто остановилось в развитии. «Я не знаю, как у вас это работает, но работаете вы неправильно», — говорят мне зарубежные коллеги.
 Может, проблема в нас самих? В том, что «голосовать деньгами» потребитель у нас пока не научился? Да и голоса у нас какие-то бесправные. Вроде есть, а никто слушать не будет. Поэтому приходится стоять в очереди за новым автомобилем пять месяцев, ездить по не совсем гладкому асфальту и исправно оплачивать не до конца понятные счета за квартиру. Попробуй не заплати.
  Кто-то на эту тему сказал: «Секрет успеха преуспевающих компаний-долгожителей в том, что они научились изобретать себя заново и бежать впереди покупателей и рынка в процессе непрерывного развития». Может, нам начать всерьез бороться за уникальность, делать что-то по-настоящему новое или делать привычные вещи по-новому?
  Думаю, что не прибыль, а эффективность способна выйти на первый план сейчас.  Хорошо бы отойти от восприятия бизнеса как «заколачивания бабла» и посмотреть внимательно, что мы создали за прошедшее время. Да ничего особенного, пользуемся уже изобретенными до нас лекалами на всех рынках.
  Думаю, зарабатывать много мы будем только тогда, когда будут эффективны (то есть подчинены результату) все процессы управления, проектирования, продаж, взаимоотношения с клиентами. Когда мы сами начнем что-то создавать и стремиться к тому, чтобы делать это красиво. Основатель Lamborgini сказал дословно: «Никогда я не мечтал заработать деньги. Я мечтал просто делать красивые гоночные машины». И ему удалось на этом здорово заработать. Борьба за прибыль, как доказано практикой, разрушает компанию в долгосрочной перспективе. А во время кризиса даже прибыльная в прошлом компания рискует остаться на вторых и третьих ролях навсегда.
  Вы улыбнетесь, прочитав предыдущий абзац. Я понимаю, что на практике борьба за эффективность, а по сути — за выживание, напоминает сражение с ветряными мельницами. Одна из основных, на мой взгляд, проблем — уровень и качество мышления управляющих. Как правило, людям, принимающим решения, сложно отойти от восприятия мира как данности и абстрагироваться от стандартного набора своих продуктов и продуктов конкурентов и стандартных способов руководства и планирования. Не хватает бизнесменам фантазии, чтобы менять себя и менять свой бизнес.
  Не умеем мы мыслить стратегически. И бессмысленно все валить на кризис — финансовые кризисы в зачет не идут. Кто более гибок, легок, образован и близок к клиенту, тот будет иметь успех. Но в России таких очень мало, а опыт зарубежных перенимать мы не спешим.
  Лозунг «Мы стараемся больше» (We try harder), созданный фирмой Avis в 1963 г. и до сих пор успешно используемый ею, наиболее реально отражает картину мира таких компаний. Без изменений развития не будет. Они постоянно в процессе изобретения себя и своего бизнеса, никогда не ставят точку. А у нас ни один начальник отдела, пусть даже самого прогрессивного, не скажет, что надо что-то менять в компании. Особенно если это касается его самого. Потому что боятся приложить какие-то лишние усилия, довольствуясь малыми победами. И так большинство. Поэтому в российских компаниях поиск альтернатив, новых областей спроса, исследования жизненных циклов должны быть вмененными, вживленными в организацию. Только если большой босс скажет, что делать — будет сделано. А эффективная компания в моем понимании эффективна по всей вертикали — сверху донизу и наоборот.