Рашид Низамеев, «Амаль»:в нашей системе банкинга ссудный процент - это грех

Праведный мусульманин не должен брать и давать традиционные в западной системе банкинга кредиты. В условиях российского законодательства функционировать по таким правилам непросто, говорит Низамеев.

Развиваться приходится только на свои средства, усложняет ситуацию отсутствие крупного стратегического инвестора.   Исламский банкинг в России пока ещё находится на стадии развития, и на рынке сегодня только две компании, похожих на «Амаль», и обе работают в Дагестане.  

Низамеев открывает представительства в других городах страны и видит перспективы развития компании в росте спроса со стороны мусульман и государственной поддержке.

– На территории нашей республики проживают около 50% татар, многие из которых назовут себя мусульманами. Я также являюсь мусульманином и всю свою профессиональную жизнь занимался финансами. Наличие потенциального рынка, инвесторов, готовых вложится в проект, а также личная внутренняя мотивация послужили причиной создания исламской финансовой компании в РТ.  Компания была организована в 2011 году, это частный проект, без участия государства.

Мы оказываем финансовые услуги населению любого вероисповедания в соответствии с российским законодательством (это товарная рассрочка (в исламском праве — мурабаха), лизинг (иджара), аналог вкладов – доверительное управление (мудараба). Согласно нормам ислама,  мы избегаем ссудного процента и всех вытекающих из этого последствий в своих операциях. Не даем деньги напрямую, но покупаем активы с целью их последующей перепродажи или сдачи в аренду; не вкладываем деньги в ценные бумаги; не финансируем отрасли, которые, с точки зрения ислама и общечеловеческой морали, наносят физический и духовный вред обществу (алкогольная или табачная промышленность).

Выбирая города для расширения своего присутствия, мы руководствовались одним простым критерием. Поволжье – это регион компактного проживания мусульман. В Москве –  многочисленные диаспоры мусульманских народов, например, татарская или северо-кавказкая. Сегодня мы имеем филиалы в Уфе и Нижнекамске. Представители работают также в Ижевске и Москве в сфере привлечения инвестиций. В Москве высокий спрос на наши услуги, хотя  к нам обращаются люди со всей России. К сожалению, мы не обладаем достаточным объемом средств, чтобы полноценно вытянуть развитие бизнеса в других регионах.  Почему? Потому что, средства под рост должны привлекаться по нормам ислама, то есть, так, как они привлекаются нами сейчас, взять кредит в банке мы не можем. Поэтому без наличия крупного стратегического инвестора широкая экспансия сегодня не представляется возможной. Мы, конечно, обращались в госструктуры, но пока не получили реальной поддержки. 

Открывая филиалы, мы проецируем на новое место принципы нашей корпоративной культуры. У нас есть уникальный критерий подбора персонала. Прежде всего, мы берем на работу специалиста, если у него есть определенные внутренние качества. Культура — это, прежде всего, открытость, честность, доброта, отзывчивость, сочувствие к проблемам клиента. Компетенция — профильный опыт –  стоят на втором месте. Конечно же, соискатель должен разбираться в исламе. Современная школа менеджмента учит тому, что мотивировать сотрудников нужно с помощью бонусов, пакетов. Но у нас сотрудник получает средний по рынку оклад и всё. Мы считаем, что у человека с высокой культурой есть внутренняя мотивация, например, ему необходимо чувствовать, что он приносит реальную пользу людям. Важно не загубить эту мотивацию всевозможными современными «инструментами управления». Это совершенно отличная от многих компаний система организации труда. При этом, наши показатели ничуть не хуже, чем в других финансовых организациях и, скорее всего, даже лучше. Как результат, у нас нет воровства, злоупотреблений, нет жесткой формальной системы контроля. Потому что только низкая корпоративная культура требует жесткой формализации. 

По этой же причине мы не заставляем людей перерабатывать: работают от звонка до звонка. Потому что я лично убежден: да, в краткосрочной перспективе, если человек будет оставаться после работы, это даст повышение производительности. Но в долгосрочной перспективе это приведет к потере мотивации и снизит отдачу. Кроме того, у человека могут возникнуть проблемы в семье, что опять же негативно скажется на работе. Конечно, если сотрудник желает задерживаться, ему никто этого не запретит.

С точки зрения учета экономических операций, наши услуги похожи на банковские. Но мы являемся коммерческой структурой. Отчетность по РСБУ не корректно отражает нашу деятельность. Мы продали актив – в бухгалтерском учете сразу отразили наценку. Но по сути, эта наценка платится частями, и ее надо разносить на период всего договора. По этой причине, мы не можем использовать стандартное программное бухгалтерское обеспечение, например, 1С. Как решение проблемы, мы разработали свой уникальный софт, это наше ноу-хау, оно полностью автоматизировало нашу деятельность и предоставляет наши финансовые результаты в том формате, в каком это соответствует экономической сути наших операций.

Решения в компании, которые напрямую влияют на текущую работу наших сотрудников, я стараюсь принимать коллегиально. В то же время у демократии есть обратная сторона медали. Она затрудняет оперативность. Поэтому многие текущие вопросы я принимаю самостоятельно. Хочется отметить, что я интересовался у наших сотрудников, согласны они с тем, что я являюсь их руководителем, на что получил утвердительный ответ. Это придало дополнительную внутреннюю легитимность принимаемых мною самостоятельно решений.  

Развиваться нам — как внутри Татарстана, так и в других регионах — затрудняет отсутствие реальной политической поддержки. Мы считаем, что наша деятельность лежит в рамках стратегии экономического развития нашей страны, потому что мы вкладываемся в средний  и малый бизнес, и немалочисленная часть нашего общества может полноценно осуществлять свою жизнедеятельность и бизнес (по нормам ислама) с нашей помощью. Другая проблема – с привлечением финансирования. Пока мы не можем найти достаточное количество инвесторов, которые могли бы удовлетворить все наши запросы. У нас были случаи, когда мы отказывали в финансировании клиенту в силу того, что мы понимали, что либо у нас нет достаточного количества средств, либо, что если мы вложим эти средства в клиента, то это повлияет негативно на нашу финансовую устойчивость.