Владимир Пономарев, РИАТ: Кризис идет – это факт

Владимир Пономарев еще один из героев-руководителей из рейтинга «Сто крупнейших компаний Татарстана» (компания РИАТ находится на 62-м месте рейтинга). По его мнению главное, что нужно уметь делать во время кризисов – это отыскивать новые рынки. Если удастся это сделать и сохранить лучших специалистов компании – можно считать, что кризис пережит без потерь.

На 36% вырос оборот вашей компании в 2012 г. по сравнению с 2011 г. За счет чего удалось получить такую динамику?

Автомобильный рынок РФ рос темпами, позволяющими успешно наращивать продажи автомобилей и компонентов к ним и формировать источники финансирования дальнейшего развития компании. В то же время конкуренция на рынках, где работает наша компания, так же росла и требовала постоянного совершенствования/модернизации выпускаемой продукции и методов ее продвижения на рынок.

А кризис в 2014 г. ожидаете?

Кризис у автомобильной промышленности в 2013 г. - это уже факт! Практически все производители РФ, а за ними и их поставщики – производители автокомпонентов, сократили продажи и производственные планы на 15-30%!

В какой момент становится понятно, что пришло время экономии?

Когда продажи основных видов продукции и услуг компании снижаются устойчиво в течении 3-х месяцев на 10-15%, при этом аналогичные результаты наблюдаются и у других автопроизводителей РФ.

Нужно ли сокращать издержки и как это делать?

Задача сокращения издержек – одна из важнейших задач для любой компании в условиях высокой рыночной конкуренции. Стандартная последовательность сокращения издержек включает: пересмотр и замораживание части инвестиционных проектов компании «до лучших времен». При этом останавливаются в первую очередь т.н. инфраструктурные проекты, не связанные впрямую с освоением новых видов продукции/услуг, со снижением себестоимости выпускаемой продукции. Исчерпав этот «инвестиционный ресурс» и не добившись баланса между текущими доходами и расходами, как правило, наступает очередь сокращения оборотного капитала, добиваясь его сокращения в абсолютном выражении и повышения его оборачиваемости (это позволяет сократить затраты на обслуживание внешнего финансирования – проценты по банковским кредитам). Способы сокращения оборотного капитала традиционные – снижение складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, полуфабрикатов и др. (стремление работать только под заказ), сокращение периода оборота дебиторской задолженности, и наоборот стремление к повышению оборота кредиторской задолженности. Ну и последним по очереди способом сокращения издержек – сокращение затрат на персонал (сокращение премиальных программ, программ материальной помощи, и самое последнее – оптимизация численности персонала под рыночный спрос на производимую продукцию/услуги).

А на чем нельзя экономить?

На оплате труда лучших сотрудников компании, не входящих в руководство (как правило, в группу руководство входят сотрудники полностью лояльные компании и готовые разделять ответственность за конечные результаты деятельности компании в течение достаточно длительного периода). Если этого не делать и начинать экономить на затратах на их содержание, то именно лучшие сотрудники в первую очередь покинут компанию, так как именно лучшие высоко востребованы на рынке труда.

На лучших специалистов вы полагаетесь в сложные периоды?

Да, на топ-менеджеров и главных специалистов компании.

Легко ли находить новые рынки и партнеров в кризис, вам это делать приходилось?

Это, убежден, самая сложная задача для любой компании в период кризиса. И именно те, кто сумел ее решить и способны пережить кризис, по его завершению продолжат свое развитие. Если говорить про ОАО «РИАТ», то именно освоение новых для нас рынков и продуктов позволило нам пережить все последние кризисы и продолжить развитие компании. Одним из примеров в истории РИАТа будет освоение работы на рынке государственных закупок (участие в тендерах на поставку очень сложной и трудоемкой специальной автотехники для нужд МЧС, МВД, ФСБ).

Какой станет ваша компания через десять лет?

Если отвечать в общих словах – то мы стремимся к дальнейшему росту всех наших традиционных видов бизнеса. При этом мы планируем достаточно амбициозный темп роста компании, превышающий средний темп роста в нашей отрасли. Конечно, у ОАО «РИАТ», как у компании стремящейся работать и развиваться с использованием современных технологий, есть детализированные стратегические цели (и финансовые и рыночные и по совершенствованию внутренних бизнес-процессов и пр.) на ближайшие годы, декомпозированные в соответствующие программы и планы развития всех направлений.

№ 21 от 28 октября 2013 г.