эксперты Надежда Борисова директор «HeadHunter::Казань» Рафаэль Ибатуллин коммерческий директор казанского филиала ОАО «Вымпелком» Александра Лебедева директор отделения по подбору персонала Kelly
эксперты
Надежда Борисова
директор «HeadHunter::Казань»
Рафаэль Ибатуллин
коммерческий директор казанского филиала ОАО «Вымпелком»
Александра Лебедева
директор отделения по подбору персонала Kelly Services CIS в Казани
Лилия Мингалиева
начальник отдела персонала компании «Связной»
Эльвира Минзянова
менеджер по персоналу Ипотечного агентства РТ
Денис Олейников
начальник отдела по управлению персоналом компании «Мирико менеджмент»
Альмир Сабитов
учредитель турагентства «Аль-Барро»
Ольга Трифонова
директор «АНКОР» в Казани
Рамильда Усманова
HR-менеджер «Роял Тайм Групп»
Как создать управляемый имидж компании-работодателя?
Сколько стоит сформировать корпоративную культуру?
Нароссийском рынке труда смещаются акценты — благоприятная ситуация для работодателя, когда на рабочее место приходит масса соискателей, может измениться коренным образом. По подсчетам HeadHunter, через 13 лет на одного соискателя будет приходиться в среднем по четыре предложения: дает знать о себе кадровый голод, вызванный, в том числе, плохой демографической ситуацией. Многие компании уже сейчас начали задумываться о формировании узнаваемого для соискателей бренда на рынке труда. Помогают ли им в этом корпоративные стандарты? «ДК» решил собрать представителей бизнес-сообщества Казани, чтобы обсудить эту тему.
Местный бизнес и представители крупных федеральных компаний, собравшиеся в Дискуссионном клубе «ДК», имеют разное представление о корпоративной культуре. «Федералы» считают, что корпоративные стандарты требуют основательной проработки, должны быть прописаны и транслироваться во внешнюю среду с целью привлечения кадров, а затем и удержания персонала. Местные бизнесмены придерживаются иной точки зрения — корпоративная культура и без того есть в любой компании, независимо от размера и формы организации.
«То, что прописано на бумаге, не настолько ценно, насколько ценна культура, которая уже сложилась в компании, — убеждена Рамильда Усманова, HR-менеджер «Роял Тайм Групп». — Бывает, что даже при прописанных стандартах, даже очень квалифицированный сотрудник не всегда уживается в коллективе. Потому что, помимо профессионализма, есть такие моменты, как скорость принятия решений, жизненные ценности. Специалист по кадрам — это человек, интуитивно подбирающий работников, наилучшим образом подходящих руководителю, а значит, можно не говорить о правилах корпоративной культуры, не прописывать их в документах и не размещать в Интернете».
Учредитель турагентства «Аль-Барро» и частный фермер Альмир Сабитов также считает, что казанскому бизнесу хватает той корпоративной культуры, которая складывается стихийно: «В период упадка сил Тамерлан пожаловался своему советнику: тяжело мне, преследует чувство неуверенности. Тот ответил: это потому, что единства нет среди твоего народа. На чем держится единство? На искренности. А искренность — на вере. У любого дела должна быть идея. И вот уже под эту идею приходят соответствующие люди».
Директор «HeadHunter::Казань» Надежда Борисова отчасти согласилась с выступившими — конечно, везде имеет место идея, и работники, зная о ней, как единое целое работают на результат. Корпоративная культура может быть прописана, а может быть не прописана, но, так или иначе, она «витает» внутри компании.
Директор отделения по подбору персонала Kelly Services CIS в Казани Александра Лебедева обратила внимание на опыт транснациональных и крупных федеральных компаний. По ее словам, SONY, Japan Tobacco International (JTI) — это крупные, известные всем международные бренды, имеющие большие рекламные бюджеты. Но если раньше рекламировалась продукция компании, то сейчас корпорации задумались над своим имиджем работодателя. В своих рекламных сообщениях они дают достаточно подробное описание типажа потенциальных работников. Надежда Борисова согласна с этой тенденцией: «Уверена, каждый из нас, услышав вопрос — знаю ли я брендовую компанию, в которую ни за что не пойду работать, найдет такой пример. Это происходит потому, что крупные предприятия придают большое значение работе со своим имиджем как работодателя и находят каналы коммуникации, чтобы донести его до потенциального работника. И у него возникают определенные ассоциации, связанные с тем или иным брендом».
Модератор Дискуссионного клуба, главный редактор «Делового Квартала —Казань» Наталья Шлемова предложила участникам дискуссии определить, готовы ли локальные работодатели транслировать элементы своей корпоративной культуры вовне, чтобы создавать управляемый имидж работодателя и с его помощью упрощать решение проблемы набора персонала. Оказалось, что казанский бизнес делает это, но неосознанно.
«Больше года я проработала в должности HR-менеджера в малоизвестной компании, это местный дистрибьютор таких известных брендов, как «Баунти», «Сибирский берег», «Вимм Билль Данн», — рассказывает Рамильда Усманова. — Уходя с этой работы, для интереса проанализировала процессы миграции персонала. Моему удивлению не было предела: кандидаты, пришедшие по рекомендации знакомых, оставались у нас дольше и работали эффективнее, чем пришедшие по «бегучке» и с «хэдхантера».
Представители местного бизнеса согласились: самый хороший проводник корпоративной культуры во внешнюю среду — человеческий фактор, больше ничего и не нужно.
«Но прежде чем транслировать «миру» свой имидж работодателя, нужно задать себе вопрос — а кто мы?», — задалась вопросом Надежда Борисова. По ее словам, для начала должна быть проведена большая работа внутри организации. «Нарисуйте «портрет» компании: в чем ваши особенности, в чем вы как работодатель лучше конкурентов. И когда у вас будет весь этот прописанный кодекс, будет намного легче его транслировать», — посоветовала она.
Наталья Шлемова предложила участникам дискуссии поговорить о том, сколько тратят на создание корпоративной культуры федеральные компании и на какие инвестиции готов локальный бизнес.
Денис Олейников из «Мирико менеджмент» считает, что в корпоративную культуру необязательно много вкладывать. О сформированной КК на предприятии, по его словам, можно говорить лишь в том случае, если будет налажен внутренний процесс коммуникации, а это необязательно большие вложения. «В 1998 г. после кризиса многие компании стали рассыпаться. Но некоторые, напротив, пошли в рост, например, БИН-банк. Он начал развиваться, скупать специалистов, но тут возникла проблема: все были профессионалами и «звездами», но каждый со своей культурой, как «лебедь, рак и щука», общего понимания не было. Помогли стратегические семинары для сотрудников: наилучших результатов компания достигла, когда общее внутреннее пространство стало понятно всем», — привел пример г-н Олейников.
Менеджер по персоналу Ипотечного агентства РТ Эльвира Минзянова согласилась: «Самое главное, чтобы сотрудник чувствовал себя вовлеченным в общий процесс, чтобы никто не оставался в стороне».
Коммерческий директор казанского филиала ОАО «Вымпелком» Рафаэль Ибатуллин отметил, что размер инвестиций в КК зависит от того, на каком этапе своего развития находится компания. «Вы хотите услышать единую формулу — сколько надо тратить на КК, но такой формулы нет. Каждая компания решает эти вопросы индивидуально», — резюмировал он. С этим зал согласился.
Впрочем, кое-какие цифры участники Дискуссионного клуба все же озвучили.
«Компании в сфере сотовой розницы вкладывают в развитие корпоративной культуры от 10 до 16% от фонда оплаты труда», — сообщила Лилия Мингалиева, начальник отдела персонала компании «Связной». Поделился своим опытом фермер Альмир Сабитов: «Если ты платишь совокупно зарплату 80-100 тыс. руб. в месяц, то примерно 30% от этой суммы будешь вкладывать в развитие сотрудников. Иначе получишь бездельников, которые через месяц уйдут».
Александра Лебедева прогнозирует, что в ближайшее время работодателям придется идти на некоторые компромиссы: «Если работник обладает уникальными навыками или опытом, но при этом он пенсионер, студент или, допустим, кормящая мать, компании-работодателю придется пересмотреть свои традиционные взгляды на набор персонала, предлагая этим категориям специалистов, например, более гибкий рабочий график».
Лилия Мингалиева возразила: «Мы забываем, что должны получать прибыль и что мы не такие слабые перед рынком труда, как себе кажемся. Иначе придется взять на работу мам на 4 часа, студентов на 2 часа. Мы готовы инвестировать в корпоративную культуру, но это должны быть инвестиции в персонал с полным рабочим днем. Вспомните ситуацию по выходу в наш регион больших продритейловых сетей. Пока производитель не понял, что он что-то значит, ритейлеры продолжали навязывать ему невыгодные условия».
В ходе обсуждения эксперты сошлись во мнении, что в будущем локальный бизнес, так же, как и федеральные компании, будет осознанно подходить к созданию корпоративной культуры, формированию управляемого имиджа и его трансляции на аудиторию потенциальных работников. «Вовлеченность сотрудника в общий процесс — это хорошо, но на каком-то этапе этого становится мало — без денег далеко не уедешь», — поделился Рафаэль Ибатуллин.
«Хотим мы или не хотим, но локальные компании начинают быть готовы к сознательному формированию КК. Проводя мониторинг местной периодики, я вижу: многие компании уже становятся информационно более открытыми. А о позиционировании себя как компании-работодателя можно говорить лишь в том случае, если компания становится открытой внешней среде», — резюмировала г-жа Борисова.
Рамильда Усманова: «Специалист по кадрам подбирает работников, оптимально подходящих руководителю. Можно не говорить о правилах корпоративной культуры, не прописывать их в документах».
Рафаэль Ибатуллин: «Вовлеченность сотрудника в общий процесс — это хорошо, но на каком-то этапе этого становится мало — без денег далеко не уедешь».
Александра Лебедева: «Если раньше рекламировалась продукция компании, то сейчас корпорации задумались над своим имиджем работодателя».
Альмир Сабитов: «На чем держится единство? На искренности. А искренность — на вере. У любого дела должна быть идея. И вот уже под эту идею приходят соответствующие люди».